Case Study

社会を変えるイベントレポート

病院の働き方改革シンポジウム
−長崎大学病院の先進的な取り組み事例より−

病院の働き方改革シンポジウム −長崎大学病院の先進的な取り組み事例より−

民間企業を中心に働き方改革の取り組みが進む中、いまや医療分野においても長時間労働の是正を中心とした働き方の変革が、社会課題として求められています。
医療分野に関しては、弊社が提供する長時間労働削減および生産性向上のための「働き方改革コンサルティング」が長崎大学病院の外傷センター、救命センター、看護部の3部署に導入され、顕著な成果を収めることができました。
2020年8月22日には「病院の働き方改革シンポジウム」として、同病院の参加チームによる取り組み内容と成果の発表が行われました。本レポートでは、このイベントダイジェストをお届けいたします。

●国立大学法人 長崎大学様の働き方改革事例はこちらでご紹介しています。

長崎大学・河野茂学長あいさつ

病院における働き方改革のモデルを目指して

河野:本学では、平成27年から文科省の科学技術人材育成費補助事業「ダイバーシティ研究環境実現イニシアティブ(特色型)」の選定を得て、研究者のライフイベントやワーク・ライフバランスに配慮した研究環境の改善と意識改革、そして女性研究者の拡大と研究力の向上、上位職への積極登用などに大学全体で取り組んでまいりました。

さらに令和元年度からは、「ダイバーシティ研究環境実現イニシアティブ(先端型)」の選定を受け、特に女性研究者のキャリアアップに向けた環境づくりと全職員の理解を深めているところです。

昨年度は、女性研究者の海外派遣支援制度の整備を順調に進め、積極的に派遣を支援してきましたが、今年度は新型コロナウイルス感染症の影響で非常に厳しい状況となっています。今後の展開が見通しにくい現状ですが、女性研究者が海外の研究者と協働し、視野を広げていくことは、女性の上位職登用に向けても極めて重要です。現在の方法に囚われず、新しい方法を展開できればと考えております。

また、論文の構成費の一部助成や、上位職の負担軽減や研究費助成なども制度化しているほか、ダイバーシティの推進にも積極的に取り組んでいます。

本学における働き方改革においては、これまでも「ワークスタイルイノベーション」として進めてまいりましたが、先端型では特に大学病院に焦点を当て、医療分野の改革を推進しております。

医療現場、医療研究分野での働き方改革が難しいことは、よく知られています。特に、大学病院では最先端の医療と研究結果を期待されることから、労働時間や体力など物理的な負担のみならず、医療に携わる者の強い使命感に支えられている実情があります。

本日は、令和元年度に実施した大学病院における働き方改革の成果を発表させていただきます。この成果をぜひ全国の皆様にも知っていただき、医学分野における働き方改革のモデルとして、さまざまな現場に波及できればと願っております。

基調講演
医療界でも実践できる!
働き方改革の方法〜秘訣はチームマネジメントと心理的安全性
──小室淑恵

人口ボーナス期に経済成長した日本

小室:本日は、なぜ今、医療も例外なく働き方改革に取り組むべきなのか、そして、働き方改革に必須となるチームマネジメントと心理的安全性についてお話ししたいと思います。

皆さまは、「人口ボーナス・オーナス」という概念をご存じでしょうか。一言で言うと、人口ボーナス期は「その国の人口構造がボーナスをくれる、経済にとっておいしい時期」のこと。この時期に特徴的なのは、若者が多く高齢者は少ない人口構造です。

人口ボーナス期にある国は、安価な労働力を武器に世界中から仕事を受注し、早く安く大量にこなします。一方、高齢者が少なく社会保障費がかさまないので、儲けをインフラに投資することで、さらに経済発展できます。「アジアの奇跡」と呼ばれる経済発展のほとんどが、この人口ボーナス期で説明できると言われています。

日本を見てみると、1950年代は従属人口指数(生産年齢人口(15~64歳人口)が年少人口(15歳未満人口)と老年人口(65歳以上人口)をどれだけ扶養しているかを示した指数)が高く、負担の重い社会でした。しかし、これは明るい重さです。この時代は子どもの数が多かったのですが、やがて育てた子どもは生産年齢人口へと移行します。結果、従属人口指数は急速に下がっていき、60年代半ばに底を打ち、90年代まで低い水準で推移します。

そして90年代半ばから再び上昇を始めます。今度は高齢者の比率が高まる「暗い重さ」です。高齢者は再び生産年齢人口に返り咲くことがないため、従属人口指数は急上昇します。日本の人口ボーナス期は60年代半ばから90年代半ばに相当し、これは日本の経済成長期とも重なります。

人口ボーナス期に、国は社会保障に手厚い財源をあて、徐々に高齢者の数が増え、寿命も延びていくことで、国民1人あたりGDPの伸びが止まり、横ばいになります。この段階で、社会全体が人口ボーナス期からオーナス期に移行していくことになります。

一度人口ボーナス期が終わった国には、二度と人口ボーナス期が訪れないという法則があります。高度経済成長期に誕生した富裕層が子どもに教育投資をし、結果として人件費が上昇することで価格競争力を失い、経済の伸びが鈍化する。また、高学歴化が結婚年齢の上昇化と、その先にある少子化を招く。これらが要因となります。

人口オーナス期に有効な2つの対策

「オーナス」は、「重荷」や「負担」を意味する言葉であり、人口オーナス期とは、人口構造が経済に重くのしかかる時期を表します。この時期は、人件費の安さで世界中から受注して経済発展をする手法を取ることはできません。しかも生産年齢人口が減少し、社会保障制度の維持が困難となります。そう聞くと、まさに日本の状況そのものです。ただ、日本の課題がすべて人口オーナス期のせいなのかというと、そうとも言い切れません。日本よりも先にヨーロッパがオーナス期に入ったにもかかわらず、日本のほうが課題が深刻だからです。

どうして日本の課題が深刻なのか。結論からいうと、日本は少子化対策に極端に失敗したことで、高齢化率が跳ね上がり、ボーナス期を早々に終えてオーナス期に駆け込んでしまったことが大きな理由です。

では、オーナス期になった日本経済は終わりなのかというと、そんなことはありません。オーナス期を迎えた国の経済が再浮上するには、次の2つを徹底することが不可欠です。1つめは、生産年齢人口の労働参画を促すこと。日本では、女性にも十分な教育投資を行っておきながら、社会でほとんどまともに活躍させていない状況があります。女性だけでなく、障害を持つ方、親の介護と両立する方などの労働力をマックスに確保することが1つめのポイントです。

そして、労働力を確保すると同時に、未来の労働力も作らなければなりません。そこで、2つめの取り組みとして、夫婦共働きを支援しながらも真に有効な少子化対策が求められます。

私たちのクライアントであるリクルートスタッフィングさんが、3年半のコンサルで深夜労働を86%削減したところ、従業員のご家庭で生まれる子どもの数が1.8倍になったことがあります。それを産業競争力会議の場でプレゼンしたところ、大臣も官僚も「世紀の大発見をした」という反応を見せました。この国の最大の課題である少子化対策と、長時間労働の是正がつながっているという事実に、そこでようやく気づいたのです。

長時間労働の是正がカギとなったことで、私自身、官邸でのプレゼンを何度も依頼されるようになりました。その場で毎回解説したのが、厚生労働省が同じ夫婦を11年間追跡調査した結果、1人目の子どもを持った夫婦が、2人目以降を持ちたいと思えなくなる理由を明らかにしたデータです。

この調査によると、1人目が生まれたときに、夫の帰宅時間が遅く、家事・育児の参画時間が短い家庭ほど、2人目以降が生まれなかったという結果が顕著に表れました。第1子のときに孤独な子育てを経験した妻は、2人目以降を諦めてしまうことがわかったのです。

今、私たちは「男性の育児参加こそが実は少子化を救う」という事実に気づきました。これまでも少子化対策や女性活躍は取り組まれてきましたが、具体的には「子どもにお金を配る」「女性を優遇する」といった対策に終始していました。しかし、根本的な解決を目指すなら、男性の働き方改革が不可欠であることがおわかりいただけたと思います。

今の時代に求められる働き方

ここで、人口ボーナス期とオーナス期にやるべき働き方を比較してみます。ボーナス期は、人件費が安く、体力勝負の仕事がメインとなりますから、男性ばかりで長時間労働をした企業が勝ちます。ボーナス期に勝てる働き方をしたことで、日本の貯金とインフラが形成されたのは間違いありません。現在、働き方改革に取り組む人の中には、勢い余って過去の働き方を否定する人がいますが、当時はそれが正解だったのです。

オーナス期の働き方への転換点となったのは、おおよそ4、5年前です。当時、牛丼チェーン店でストが起こり、一斉に休店状態に陥ったニュースがありました。それまでは「労働力にはいくらでも代わりがいる」という戦略が通用していました。けしかし、徐々に人材不足の傾向があらわれ、組織と従業員のパワーバランスが逆転し、人材奪い合い時代に突入したのです。

この人口オーナス期に有効な働き方の1つめは、とにかく男女をフル活用することであり、2つめは、なるべく短時間で働くことです。短時間でミスなく質の高い仕事を実現するには、休息をとるという意識改革も必要です。男性も介護で時間制約を抱える状況にあっては、仕事のやり方を根本的に変えなければなりません。

そして、3つめはなるべく違う条件の人を揃えることです。ニーズが多様化する中、意思決定をする側が均一な思考をしていたのでは、サービスのミスマッチが起こります。日本では、なぜか企業の管理職やトップの多くを男性が占めています。その理由は働き方の門前払いをしてきたからです。「責任ある職位や現場は、時間外を辞さない働き方ができる人に任せる」という暗黙のルールが解消されない限り、意思決定層に多様な人材が集まることはありません。

人の集中力は、朝起きて13時間を過ぎたら、酒気帯び運転と同じレベルにまで低下します。また、3時間睡眠を続けた方は、その後、睡眠を取ったとしても、5時間睡眠の人程度までしか集中力が戻らなかったとのデータもあります。

慢性疲労研究センターの佐々木センター長の論文によると、人の睡眠は前半が体の疲れ、後半が精神の疲れを取る役割を担っているといいます。つまり、後半部分まで睡眠をとっていないと、脳のストレスが解消されず、過労死につながりやすいのです。ミスが許されない仕事ほど、睡眠をしっかり取り、インターバルを取って働くことが重要です。

今、日本では団塊世代が一斉に70代へと突入し、要介護率は急上昇が予想されています。従来の職場では、誰かの労働時間が欠けた場合「残業できる人」の負担でカバーしていました。しかし、今や残業時間には上限が設けられ、組織内は時間制約を抱える人であふれています。こういった職場で成果を出していくには、大きく変えるべきポイントがあります。仕事の属人化排除です。特定の人にしかわからない仕事、ノウハウがある状態が属人化です。

情報をしっかり共有し、チームで成果を出す方法に転換していかなければ、仮に短時間勤務の人が投入されても、重要な情報にアクセスできず、雑用しかこなせなくなります。つまり、なかなか生産性が上がらないチームでは、実は時間外労働ができる人の働き方に問題があります。ですので、ぜひ短時間勤務の人にも積極的に重要な情報を共有しながら仕事を進めていただきたいと思います。

今のままの出生率では2100年に、日本の人口は現在の4割、高齢者は41%になります。一方で、今すぐ出生率が2.07程度になったとすると、2100年に現在の6、7割で下げ止まり、高齢化率も26%で上げ止まることができます。この未来を変えられるのは今しかありません。すでに団塊ジュニア世代の出産期が一斉に終わりかけています。比較的人口が多い団塊ジュニアにつながる世代が出産適齢期に入っている今のうちに、働きながら産み育てられる社会にすることが、私たちの次世代に向けた責任ではないかと思います。

医療現場の働き方改革

ここで、医師の働き方改革について触れておきましょう。医療現場で働き方改革が必要な理由として、すでに4割が過労死認定時間で働いており、3600人が3000時間超えの時間で働いていることが挙げられます。これに対して厚労省は、2024年以降、病院をA、B、Cの3つに分類することを予定しています。Aは年960時間/月100時間で時間外労働が規制される病院。Bは年1860時間/月100時間で一時的に長時間労働が認められる病院です。2035年以降、BはAに吸収されていくことになります。そして、本当に特殊な病院だけがCに位置づけられ、年1860時間/月100時で認められることになります。

2019年から都道府県の医療勤務環境改善支援センターが全県個別に状況の確認をして、すべての病院が2024年までに医師労働時間短縮計画を作成します。これがBになるのかCになるのかの判定にも用いられます。

今後のステップとして、時間外労働の把握は不可欠です。現実には、まだまだ労働時間を把握するというステップにある病院がほとんどかもしれません。しかし、今後は把握した上で時間外労働の短縮に取り組み、A、B、Cの分類に応じて対策をしていく流れとなっています。

現在、通常の法人では勤務間インターバルは努力義務となっていますが、医療の働き方改革の検討会では9時間の義務化が議論されています。BやCの特別な状態で病院を運営する場合、少なくともインターバルの義務化はセットになる可能性があります。もはや医療は決して例外ではないことがおわかりいただけたのではないでしょうか。

では、こうした中で、どのようなマネジメントが求められているのか。大きく以下の6点にまとめます。

①一部の時間制約のない部下に甘えるのではなく、仕事の属人化を排除する。
②内向きの仕事を捨てる・断る・ミニマムにする。
③メンバーの考える力を育てるために、マネジメントは少し黙る。
④心理的安全性を作る。
⑤自分の指示の長さ、ITスキルの低さで部下の作業時間を取らせない。
⑥管理職自身がワーク・ライフバランスを実践し、自己研鑽に励む。

社会と企業はさまざまな課題を抱えています。その1つひとつに絆創膏を貼っていくと大きな財源が必要になりますが、実は真ん中に掲げた「長時間労働の是正」というセンターピンをしっかり倒すことで、1つひとつを適切に改善していけるのではないかと思います。

ぜひ、医療業界も人口ボーナス山からオーナス山に飛び移っていただき、青々と茂った人口オーナス山で、勝てる組織と充実した人生をつくっていければと思っております。本日はお時間をありがとうございました。

高度救命救急センターの働き方改革
─申し送り時間短縮の試み─
高度救命救急センター 田崎修センター長

「申し送り」の効率化にチャレンジ

田崎センター長:救命救急センターは2010年に開設された、まだ歴史が浅い部署です。この間、少しずつ充実を図ってきており、2018年には高度救命救急センターに指定されて現在に至っています。

長崎大学病院の年間救急車受け入れ数(2019年)は、対13年比で1.37倍。年間ヘリコプター搬送数(2019年)は、13年比で4.3倍と年々増加し、業務負担も増えている状況にあります。

高度救命救急センターの主な業務は以下のとおりです。
・ホットラインによる救急患者の受け入れと診療
・入院診療(重症外傷、中毒、広範囲熱傷等の外因性疾患が主な対象)
・災害時の活動と災害医療体制の整備(自然災害、原子力災害医療含む)
・学生、研修医の教育

この中で、最も時間がかかる業務は入院診療です。救急医は2交代のシフト制を取っており、朝と夕方に患者の容態や治療方法等に関する情報を引き継ぐ「申し送り」を行います。これは診療の質を維持する上で非常に重要なポイントです。

しかし、申し送りには朝2時間以上を要し、夕方も1時間を超えて2時間近くに達することが多く、日勤を8時間とすると、半分近くを占める状況がありました。そこで申し送り時間の短縮に取り組みました。

まず、申し送り時間を「見える化」するため、2月から時間の計測を始めました。次に、プレゼンテーションと討論を明確に区切る方式へと変更しました。また、新入院の患者さんの場合プレゼンは10分以内、その他は5分以内という時間目標を設定し、討論の時間を絞らないように心掛けました。

成果としては、新入院の患者さんの申し送り時間については約28%、時間にすると5分弱短縮という明らかな効果が表れました。また、全患者の申し送り時間も14%短縮しました。全体で見ると、合計して約30分の短縮効果が得られました。朝の申し送り参加者が8名とすると、1人30分×8人=240分の短縮ができていることになります。

今後の目標としては、入院患者さんの転棟、転院の円滑化に取り組んでいきたいと考えています。また、朝だけでなく夕方の申し送りの効率化も目指しています。効率化で生み出した時間を、臨床や教育、研究のレベルアップを図る機会にしていきたいと思っています。

【コンサルタントのコメント】(株)ワーク・ライフバランス 堀江咲智子

高度救命救急センターの皆さんはシフト制で動かれており、まさにチーム医療を体現されています。その中で申し送り時間の効率化に正面から取り組んでくださったのが印象的でした。情報共有の課題に取り組まれている医療従事者の皆さんは非常に多いと感じており、田崎先生のご発表がヒントになると確信しています。

今回の取り組みでは、田崎先生自らが若手の先生からコメントを積極的に引き出してくださっていた姿が非常に印象に残っています。今日お聞きの皆さまにも、皆さまから意見を引き出していくというスタンスで、積極的な巻き込みをしていただきたいと思います。引き続き救命センターの皆さまには今後のさらなるご活躍を期待しております。ありがとうございました。

【Q&A】
──取り組みを始めるにあたって、チーム内の反発があったのでしょうか。どうやって巻き込んでいかれたのでしょうか。

田崎:当初「うーん、何をするの?」という雰囲気は確かにありました。しかし、非常に忙しくなったとき、お互いに攻撃し合うような場面があり、それに対しては皆が問題意識を持っていたため、取り組みに着手できました。

──申し送りのプレゼンテーション作成にかえって時間が取られることはなかったでしょうか。申し送り以外の見えないところで時間が取られたことはないでしょうか。

田崎:プレゼンテーションの資料自体は、それまでと同じ形式であり、新たな負担は発生していません。また、ディスカッションは制約を設けず、プレゼンテーターの足らないところは指摘できる形にしました。そこに特別時間を取られることはなかったと思います。

──どのように会議の時間を確保しているのでしょうか。また、「医師は聖職」という意識から、効率化に反対する声は無かったでしょうか。

田崎:申し送りは最小限の人数で進める一方で、別途スタッフ会議を開催し、そこでディスカッションをしています。効率化に関しては、医療従事者として短くできないところ、譲れないところは当然あると認識しながら取り組んでいます。

『ありたい姿』の実現化に向けて
長崎大学病院看護部 国際医療センター2
別所則子 副看護師長

全員を巻き込みながら改善に取り組む

別所副看護師長:2019年11月にキックオフを行い、株式会社ワーク・ライフバランス社、働き方推進委員の方よりワークスタイルイノベーションについて説明を受けました。そこで私たちは「ありたい姿」を考えることから始めました。「自分がどうありたいか」を付せんに書き出し、洗い出しを行いました。

その中からカテゴリーに分類し、以下の3つにまとめました。

①個人が対等な立場でお互いに発言でき、協力し合い、情報共有でき、楽しく笑顔でいられる職場
②得意分野が異なる者同士、知識や技術を相互研鑽し、高め合うことで、専門性の高い職場
③看護師個々をパートナーやチームメンバーで補完、協力し合うことで、時間内に業務ができ、休日が充実する職場
私たちの部署は58名と人数も多く、交代制の仕事をしているため、全員が揃ってキックオフや定例会に参加することはできず、全員による意思決定の難しさを身を持って感じました。

第2回定例会では、3つのありたい姿を以下の8つの分析にわかりやすく分けました。3グループに分かれ、ありたい姿へのギャップ、問題点、改善策を考えました。

①互いに思いやり信頼でき、相談しやすい
②助け合い、風通しがよい
③仕事が時間内に終わる
④年休を計画的に取得できる
⑤自分の時間を充実する。さらに給料に満足できる
⑥みんなが学びたいことを学ぶ
⑦知識、技術を共有し、高め合う
⑧やりがいや自信を持って働ける

第3回定例会では、「互いに思いやり信頼でき、相談しやすい」について改善策を考えました。その結果、声かけの大切さが上がったため、第4回定例会では声かけについて考えました。

実際に声かけしてよかった場面として①忙しいとき、②不安なとき、③体調不良のとき、④助けがほしいとき、⑤提案がほしいときの5つが挙がりました。次に、どうすれば声かけが継続できるかを検討し、「声かけシート」を勤務前に配付し、各自が勤務終了時に提出して帰る取り組みを始めました。

開始直後の提出率は高かったものの、徐々に提出が少なくなりました。そこで第2回の声かけシートは、期間を区切り、前回低かった項目についてのみのチェックとしました。期間を区切ったことからか、提出率はほとんど100%でした。また、前回低かった項目にもチェックが付くようになりました。

これまでの取り組みについてのアンケート調査を実施し、今後取り組みたいと思うテーマには心理的安全性に関するものが多く寄せられました。また、個人の働き方の変化についても調査を行い、75.5%の人が何かしらポジティブな変化を感じているという結果を得ました。チーム全体の働き方も、86.9%がポジティブな変化を感じているとの結果でした。

実際に声かけが良くなることでチーム全体の雰囲気もよくなり、お互いを思いやる環境が看護の質向上へもつながると感じました。今後の期待として「有給が取れる」「仕事を持ち帰らず終わらせることができる」などが挙がっています。さらなる発展に向けてPDCAサイクルを回し、ワークスタイルイノベーションを継続していきたいと考えております。

【コンサルタントのコメント】(株)ワーク・ライフバランス 堀江咲智子

58名という非常に大きな所帯の中で、全員を巻き込んでいきたいという強い意思を示してくださっていたのが大変印象的でした。全員の意見を集約するのが困難な中で、心理的安全性に配慮しながらチームワークを高めるという課題に果敢に取り組んでくださいました。

私たちはいろいろな会社さまとご一緒するとき「100社あれば100通りのやり方があります」とお話させていただきます。1回で完璧な施策にたどり着く可能性はかなり低いため、早めに確認をして次の施策に生かすことが重要です。まさしくそのセオリー通りに取り組まれたことが結果につながったと思います。

引き続き、皆様のご活躍を祈念しております。ありがとうございました。

【Q&A】

──皆様から意見を集める上で苦労されたと思いますが、どのような方法を取られたのでしょうか。

別所:休憩室に掲示する方法など、いろいろ考えましたが、最終的には用紙にまとめたものをスタッフ全員に配付し、感想や意見を書いてもらい回収する方法を取りました。

──院内で職員同士、他職種の方との雰囲気が改善したという実感はありましたか。

別所:もともと他部署と連携する機会はあり、特別悪い雰囲気もありませんでしたが、他のスタッフ等からは「とても声かけしやすくなった」という意見も聞かれており、良い雰囲気になったと感じております。

長崎大学病院外傷センターにおける働き方改革
長崎大学病院外傷センター 宮本俊之准教授

宮本准教授:私は父、兄を外科医に持つ外科医一家です。仕事も遊びも全力投球とたたき込まれてきました。何事にも上達には鍛錬ということで、1万時間のトレーニングを心から信じています。「強く生まれたからには他人に尽くせ」という教えを受け、医療に従事してきました。

事故が起こった後、患者さんはまず高度救命救急センターに搬送されます。そこで命を救っていただき、その後、外傷センターが体の機能を回復する役割を担っています。常に予定外のことが起こるのが当たり前であり、「すでにできることはやっている」との自負もありました。

2011年に外傷センターがスタートしてから、4名だったスタッフは11名にまで増え、2016年には救命救急センターの専用の手術室を確保することができ、時間外の手術も大きく減少しました。ただ、実績を見るとやや停滞気味であったのも事実です。トップダウンではなくてボトムアップによる変化が必要だと考え、率先して働き方改革に取り組みました。

2019年10月1日にキックオフミーティングがあり、ワークショップを開催しました。そこでは、健康や仕事の質を上げるため、自分の時間や家庭の時間を作るために働き方改革が必要であるとの声が多数挙がりました。また、最高の外傷センターを定義した結果、雰囲気がいい、高い技術を有する、相談しやすいなどの要素が挙がり、それらを実現するために「効率よく働ける環境を作る」という目標を立てました。

効率が悪い原因について意見を出し合った結果、世代によって考え方がまったく異なり、いろいろな部署でコンフリクトが起こっていることがわかりました。そこで、共有のために患者ファイルを電子化し、さらにプリントアウトして持ち歩くシステムを作りました。従来の患者ファイルは、ただエクセルファイルに打ち込むだけのものでしたが、見ることを意識しながら10回20回とマイナーチェンジを繰り返しています。

また、国際医療センターの他職種合同カンファというものを行っていますが、週1回15分程度、立って実施することにしました。医師だけでなくて、看護師、ソーシャルワーカー、理学療法士、薬剤師等が参加し、司会は看護師や理学療法士が行っています。医師が決めた治療方針に沿って、必要な情報をコメディカルに伝え、質問も受ける場となり、時間も非常に短縮されました。

とはいえ、現実には指示漏れというものが起こりえます。そこで看護師との申し送りノートを作成し、そこに記載することとしました。こういった取り組みを通じてコミュニケーションエラーが減少し、4割程度の指示依頼が削減されました。

定例会で取り組みのフィードバックを行ったところ、部屋の汚さを問題視する声が寄せられました。そこで早速掃除を行い、現在では探し物のロスもなくなりました。部屋が広く整然となったことで、お互いの顔が見やすくなり、カンファランスがしやすくなるという効果ももたらされました。

働き方改革を通じて、私では気づかないアイデアをスタッフはたくさん持っていることに気づきました。また、とにかく変更・修正を繰り返すことが重要だと学びました。

2020年8月からは、スタッフからの提案で週4勤務、7時半始業、18時半終業へと勤務時間を変更しました。効果測定はこれからですが、時間外労働が非常に減るのではないかと期待しています。今回の取り組みを通じて、非常に良好な仕事ができる場がもたらされたと感じています。

【コンサルタントのコメント】(株)ワーク・ライフバランス 大西友美子

最高の外傷センターにしていくために、最初にコミュニケーションに時間をかけられたのは素晴らしかったと思います。聞いている方の中には、「コミュニケーション?」「それだけ?」と思われる方がいるかもしれませんが、先生方がお忙しい中で、若手の先生はなかなかコミュニケーションを取りにくいという実情があります。そういった中、集まって話し合うことで、お互いを理解し合い、質問がしやすくなったとのことでした。

先ほどの発表ではファイルの整理にも触れられていましたが、その際一番若手の先生が熱心に発信されていたことに驚きました。こういった取り組みは強いトップダウンで行われるイメージもありますが、メンバーの皆さんが主体的に関わってきたことが成功要因だったと思います。今後とも、ぜひ継続して発信をお願いできればと思います。ありがとうございました。

【Q&A】

──取り組みの中で、特に大変だったことはどんなことでしょうか。コミュニケーションを取る上で気を付けておられることは何でしょうか。

宮本:一番大変だったのは、自分のマインドを変えることです。若い先生には、言いたいことを正直に言ってほしいとお願いしました。言われて素直に納得できないと思うこともありましたが、今ではやってよかったと思っています。
コミュニケーションに関しては、どうしても外科の世界ではヒエラルキーが大きく立ちはだかることがあると思います。私自身は、フラットな関係を意識し、アメリカ人のようなノリで話しかけるようにしていました。

──スタッフの皆さんの意見を取り入れようと決断されたきっかけがありましたら教えてください。

宮本:私は、これまでワーク・ライフバランスを一度も考えたことがありませんでした。しかし、今の先生方はみんながそうではありません。今、医学の情報は異常なスピードで多くなっており、私が経験してきたやりかたを若い先生に押しつけたのでは時代遅れになってしまいます。やはり効率化は必要不可欠であり、ムダを省くマインドは非常に重要だと思っています。

【パネルディスカッション】
パネリスト 河野茂学長/中尾一彦病院長/小室淑恵/
司会:大西友美子 (株)ワーク・ライフバランス)

医療を取り巻く現状と課題点

小室:最初に、改めて医療業界を取り巻く現状について確認しておきたいと思います。私は、厚生労働省で「上手な医療のかかり方を広める懇談会」の委員を務めていたのですが、そこで毎週または毎日、自殺を具体的に考えている勤務医が3.6%という数字を見て大変驚きました。医療業界は、全業種の中で労働時間が最も長いという数字も出ており、「ヒヤリ・ハット」を体験したことがある医師が76.9%というデータも出ています。

今、医療業界は新型コロナウイルス感染症の影響で、さらに大変な状況に置かれており、現状の働き方を続ければ医療崩壊も起こり得ると危惧しています。私たちも、何か役立てることはないだろうかとの問題意識から、いろいろな病院の門を叩いてコンサルに入っていった経緯があります。

長崎大学病院さんとは、何年も前から一緒に仕事をさせていただき、こうして先進事例をつくっていただいたのは本当に素晴らしいと思います。最初に、医療を取り巻く現状についてどのような危機感をお持ちでいらっしゃるか、お聞きしたいと思います。

中尾:かつての大学病院は、研究をしつつ比較的余裕を持って診療をしていましたが、大学の法人化に伴い、経営と教育・研究の両立が求められるようになっています。加えて、新研修医制度の導入や、若い医師が病院に残りにくい地域も出てきたことで、マンパワー不足や忙しさに拍車がかかっています。

我々としては働き方改革の重要性は強く認識していますが、業績といかに両立するかという課題に難しさを感じています。

河野:10年以上前、私が病院長をしていた時代からメンタルヘルスについて真剣に対策を練る必要があると感じ、精神的なサポート体制を強化しました。さまざまな人が働く職場では、弱い人が追い詰められるようなことがあってはなりません。精神的なサポートは重要であると考えております。

発表を受けての感想

小室:今日は3チームの発表がありましたが、ぜひ印象に残った点や期待されているところについてお聞かせ願えればと思います。

河野:救命救急は、田崎先生が手の付けられるところから少しずつ着実に進めたところが良かったと思います。ぜひ、これからも取り組みを広げていただきたいところです。看護部は人の数が多いだけでなく、新人やベテランなど多様な人が集まるダイバーシティに富んだ職場です。そういった職場をまとめ、意思の疎通を図っていくには大変な苦労があったでしょうが、よく頑張ってくれたと思います。そして外傷センターは、宮本君が周りの意見をよく受け入れて、働きやすい職場を作ってくれたことを大変評価しています。

中尾:今回、大学病院の中でも特に忙しい部署に取り組んでいただき本当にありがとうございました。田崎先生は申し送りの効率性に着目して、具体的な数字をもとに改革に取り組まれたところが非常に素晴らしいと思いました。宮本先生もコミュニケーションに注目し、若い世代のライフスタイルを理解・許容しながらボトムアップで実践していただいたことに感銘を受けました。歴史のある教室や医局では、いろいろな掟や作法がある中で、いかにジェネレーションギャップを埋めるかという問題を抱えています。そこに1つの正解例を見せていただいたと思います。

看護部の取り組みは、意外にコミュニケーションがなされなかった状況を踏まえ、こまめな声かけを通じて、組織の心理的安全性を高める効果があったと思います。今後も、その取り組みを広げていただければと思います。

小室:私たちが民間の企業をコンサルするとき、ジェネレーションギャップについて話を聞くことがよくあります。そこで若い人は「どこか仕事に冷めている」「ドライに割り切って効率性を重視している」と誤解を受けがちですが、働く時間をシビアに考えるのには理由があります。

1つは、親が非常に過酷な労働環境で働いたり、あるいは過労死したりしたことによるトラウマ体験。もう1つは、学生時代に海外経験を持つことで、経済が発展している国で夕食に当たり前に父親がいる現実を目の当たりにして、日本の働き方に疑問を感じる層が存在することです。ですから、仕事への向き合い方にギャップがあるというのは思い込みであり、若い層も仕事の意欲や思いは強いということを理解していただきたいと思います。

取り組みを波及させるために必要なこと

小室:今回、3チームが取り組まれたわけですが、ここで終わってしまったら「特殊なチームの特殊な例」として片づけられてしまう恐れもあります。今回の取り組みを、組織として波及していくためには、何が必要だと思われるでしょうか。

河野:本学には10学部があり、その中で教育学部は附属の幼稚園、小学校、中学校を持っています。学校も働き方改革と逆行している職場環境にあります。ぜひ今の取り組みを附属学校に広げていただければと思っております。

また、今多くの教員から「肝心の教育と研究に割く時間が足りない」という切実な訴えを聞きます。限られた時間を有効に使いながら、仕事の成果を適切に評価できる職場にしていきたいと考えております。

小室:私たちも学校現場に数多く関わっており、学校がいかに長時間労働になっているかを実感しています。ただ、その中でも残業が半減するぐらい変化が出ている事例はあり、学校でも必ず労働時間の変化は出すことができると思っています。

中尾:病院では2024年の医師の働き方改革への対応が大きな課題となっています。それに向けてワーキンググループを作り、取り組みを開始したところです。今回、最も忙しい部署で成果が見えてきたのは非常に大きな収穫です。ぜひ人事部と一緒に各部署に広げていきたいと考えています。

また、今回ワーク・ライフバランス社のコンサルティングを受け、ノウハウやテクニックを教えていただくことで、効率化を進めることができました。今後とも、業務の質を高め、効率的に仕事をこなし、早く帰る習慣を作っていきたいと思います。

小室:長崎大学病院さんに限らず、組織としての病院は非常に階層がしっかりされているので、大きな権限を渡して取り組むことが、横展開を進める上でのポイントになると思います。人事部を中心にしっかり進める体制ができると、もう1ステップ広がっていくと思います。

また、今回のお三方の発表で重要だった点は、成果を上げながら時間を短くしたという点です。従来、働き方改革というと「時間を短くしたら業績が落ちてしまうのではないか」という思い込みがありました。しかし、私たちはベルトコンベアではないので、時間に比例して業績が伸びることはありません。

脳が疲弊するとミスが起こりますから、仕事においての成果はある時点からは大幅に下がっていきます。この下がっていく時間に割り増しの残業代を払うことになるので、実は最も経営を圧迫するのが残業です。その点、今回取り組んだチームの先生方は、思い込みから抜けられたと思いますので、ぜひ組織内でスピーカーとなって、取り組みの経緯について発信されるとよいと思います。葛藤を含めた心境の変化を共有されることで、仕事にプライドを持つ医師の先生方も共感して変化していかれるのではないかと思いました。

聴講者からの質問と回答

小室:それでは、ここでお聞きいただいている皆様からの質問にお答えしたいと思います。

大西:病院の事務職をやってらっしゃる方からのご質問です。病院内の事務職における改革として、どういったことを期待されていますか。

中尾:長く病院で勤務する者として、事務方が気の毒に思うことがあります。3分の1くらいは、やらなくてもいいような書類作成に追われています。国のさまざまな基準を満たさなければいけない事情は承知していますが、慣習的に続けている仕事の中で、何か荷物を降ろすことができれば、もっと自由度が増すと思います。

河野:事務職のスペシャリティをもっと明確にしてほしいと思います。例えば、医事課では、医療費をしっかり算定するスペシャリストにならないと、医療費の取り漏れなどの問題が発生します。他にも患者さんの要望に対応する仕事など、スペシャリティが要求される業務があります。そういった仕事は、労働条件や雇用条件が違ってもいいのではないかと感じています。

大西:長崎大学さんがワーク・ライフバランスに積極的に取り組むことで、市内の病院への波及もあるのではないでしょうか、とのコメントをいただきました。この点につきまして、いかがお考えでしょうか。

河野:正直に申し上げますと、まだ波及を感じてはいませんが、大学としては数値目標を持って明確に進めなければならないと思っています。v

小室:今日のように発信していただくことは非常に大事だと思います。「成果が相当出ていないと、外に発信できない」とおっしゃる組織が多いですが、今日お聞きした発表のように「葛藤しながらいかに取り組んだか」というリアルなプロセスを聞くと、非常に共感できるところがあります。ぜひ今後は外にも積極的に発信していただきたいと思います。

大西:もう1つご質問を紹介します。医師の残業においては、17時以降も患者さんへの説明を求められたりする現状があります。国民の意識改革も必要だと思いますが、そのあたりはいかがでしょうか。

小室:本当にそうですよね。病院には応召義務がありますから、病院側から門を閉めることは難しい現状があります。今、厚労省でも、市民の意識を変えていくための取り組みを進めています。

私たちは、何も時間外に積極的に説明をしてほしいわけではありません。根本的には、勤務している企業が業務時間外にならないと病院に行けないような仕事のやり方に問題があります。民間企業の働き方が変わらないと、医療側もしわ寄せを受ける現状があります。企業内で振休などを使って、積極的に病院に行けるような状況を作っていく努力が求められます。

今回のコロナ禍によって、企業では在宅勤務が大変進みました。今後は、病院で受診して、前後はテレワークをするような働き方も一般的になるはずです。私自身も、厚労省側にもっと働きかけしていきたいと思っております。

それでは最後に、それぞれ一言いただければと思います。

中尾:今日は長時間本当にありがとうございました。非常に密度の濃いシンポジウムとなったのではないかと思いますし、私自身もいろいろ貴重な情報を得ることができて非常に有意義な時間でした。今後2024年に向け、将来の医師像に向けて一歩ずつ改革を進めていければと思いました。どうもありがとうございました。

河野:先ほどのお話にありましたように、自分たちだけが働き方を変えればいいという問題ではありません。教育に関してはご家庭の期待と教員の働き方のミスマッチ、病院では患者さんの要求と医療側の体制のミスマッチをどう解消していくかが課題です。

小室さんには、社会全体の視点から呼びかけていただければと思います。ますますのご活躍を楽しみにしております。ありがとうございました。

小室:では、パネルディスカッションは以上とさせていただきます。ありがとうございました。

【長崎大学病院病院長総括】

中尾一彦病院長

中尾:今日はこのような貴重なシンポジウムを企画していただき、またご参加いただいた先生方、そしてスタッフの皆さん本当にありがとうございました。これを機に、学長のご指導の下、病院の働き方改革、医師の働き方改革を現実のものできるよう努力したいと思います。本当にありがとうございました。