働きがいを
組織に実装する
実績
3,600社
エンゲージメント向上を通じて、
社員の幸せと企業の業績向上を
両立する
ウェルビーイング経営
支援サービス
業績につながる組織づくり エンゲージメント向上 ウェルビーイング経営の実現
働きがいが高まるとエンゲージメントが向上し、人的資本である社員の主体性と生産性が、
成果が出続ける組織力となって業績につながります。
サーベイや制度導入で止まっていませんか？
働きがい改革とは、スコアの可視化で終わらせず、現場で継続される実践まで落とし込む取り組みです。
-
サーベイ結果に
一喜一憂するばかりで、
具体的な改善につながらない -
不満や愚痴は聞こえてくるが、
建設的な対話の場にならない -
働きがいが個人任せになり、
組織や経営のテーマに
なっていない -
管理職は板挟みで疲弊し、
現場を動かす余力がない
制度やサーベイを
「ゴール」にしてしまうと、
現場との対話は続きません。
働きがいは人によって
異なるからこそ、
現場の声を起点に設計し、
組織に実装することが
できます
働きがい改革を、
成果が出続ける仕組みへ
働きがいは
“感覚”や個人任せの
ものではなく、
業務として設計できます
制度やサーベイ、研修といった取り組みも、
現場の対話と実践につながって初めて、成果が出続ける力になります。
働きがいを組織に実装することで、企業と個人の双方に好循環が生まれます。
- 企業にとっての働きがい
- 社員の主体性が引き出され、挑戦や改善が生まれることで、イノベーションや成果につながり、持続的な業績向上を支えます。
- 個人にとっての働きがい
- 安心して働ける環境の上に、成長実感や仕事の意味が重なることで、ウェルビーイングな状態で働き続けられる組織が育ちます。
働きがいが成果に
つながる好循環
企業
- 組織全体の生産性向上
- 部門内・部門間協力体制の構築
- フラットなコミュニケーション
利益
還元
個人
- 個人の働きがい向上
- 仕事の意味を理解し熱中して取り組む
- 主体性・自己決定力の向上
心理的
安全性
働きがいを分解すると、
2つの要素があります
働きやすさ
（衛生要因）
安心・制度・
心理的安全性など、
土台となる環境
やりがい
（動機付け要因）
成長実感・貢献感・
仕事の意味など、
前向きな原動力
この両方を整えることで、働きがいは組織に根づき、成果が出続けます。
出典：株式会社働きがいのある会社研究所
ホームページより
働きがい・well-being・働き方の関係性は？
- イノベーション創出
持続可能な組織運営 - 様々なライフで経験したことを活かしあい組織に新しい発想が生まれる
- エンゲージメント
向上 - 心身ともに健康で自律的な人材が集まり、対話が深まることでエンゲージメントが向上
- ワーク・ライフ
バランス - 残業の減少や有給取得の促進により、睡眠の確保や趣味の充実が進む
- 働き方改革
- ライフの事情に関わらず定められた時間で成果を出す働き方が実現する
Well-beingとは、心身ともに安定し、安心して力を発揮できている状態のことです。
無理や我慢が慢性化せず、自分らしく働けていると感じられる状態とも言えます。
働きがいが「仕事への意味や意欲」、働き方が「制度や仕組み」だとすると、Well-beingはその間にある土台となる状態です。
どれだけ働き方を整えても、不安や疲労が蓄積した状態では、働きがいは育ちません。また、働きがいだけを高めようとしても、Well-beingが支えられていなければ、一時的な頑張りで終わってしまいます。
Q&A
よくあるご質問
- 働きがいは個人によって異なりますが、どう関わればいいですか？
- 価値観は人それぞれだからこそ、リーダーが一人で正解を出そうとせず、個人の想いと組織の目標をすり合わせる「対話の場」が必要です。それを仕組み化したのがカエル会議です。
- 働きがい改革にはこれ！という万能な対策を教えてください
- 残念ながら万人・全社に効く特効薬はありません。しかし、自分たちで解決策を見つけ出し、修正し続ける「基礎体力（チームの関係性）」をつけることは、どんな組織にとっても最強の対策になります。
- 働きがいとワーク・ライフバランスって関係あるんですか？
- 「ワーク・ライフバランス」があって始めて、「働きがい（意欲）」という家が建ちます。土台のない家は崩れますし、家のない土台は更地です。両輪で進めることが重要です。
- 働きがいを高めると、本当に業績は上がるのですか？
- 確実に上がります。心理的安全性が高まれば、ミスの隠蔽が減り、改善提案が増え、離職コストが下がります。これらはすべて利益に直結する要素です。
導入のご検討・ご相談は
こちら
なぜ今、働きがいが
企業の競争力に
なるのか
「時間」で勝負する
時代から、
「知恵」で勝負する時代へ
人口減少が進む今、長時間労働や我慢による成長モデルは限界を迎えています。
これからの成長の源泉は、社員一人ひとりの主体性とイノベーションです。
「働きがい」と
「経済成長」は両立できる
SDGs目標8が掲げるのは「働きがいも経済成長も」。
働きがいは社員サービスではなく、企業の持続的成長を支える経営基盤です。
投資家や社会も、企業の人的資本に注目しています。
「隠れ我慢」を放置しない組織が、
強い組織になる
「言っても無駄」「自分が我慢すればいい」。
こうした沈黙は離職や不調だけでなく、コンプライアンスリスクの温床にもなります。
働きがい改革は、挑戦と対話が続く組織をつくる“最強の守り”でもあります。
残業削減はゴールではありません。
社員が本来の力を発揮し、成果を出し続ける組織づくりのスタートラインです。
私たちは、働きがいを組織に実装し、「勝ち続ける組織」への変革を支援します。
小室淑恵（株式会社ワーク・ライフバランス 代表取締役社長）
働きがい改革の
成果が、
数字で表れています
利益向上、離職率改善、育休取得率向上など、成果が出続ける事例をご紹介します。
株式会社オンワードホールディングス
業種：商社・卸売・小売
事業規模：1,000名以上
- 大企業は変われる？
- 残業40％減・利益回復・女性役員登用・育休制度深化。
文化変革 心理的安全性 人的資本成果
JSCE 公益社団法人 土木学会
業種：建設・不動産・物流
事業規模：1,000名以上
- 働きがい改革は企業だけでなく業界にも広げられる？
- 業界全体で働きがい・ウェルビーイングを共通テーマ化し、
持続的な変革の土台づくりにつながりました。
産業変革 対話と腹落ち 共通言語づくり ウェルビーイング経営
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Q&A
よくあるご質問
- 「働きがい改革」って、やりがい搾取になりませんか？
- 働きがいがあるから働き方がハードでも従業員は定着するだろう、というのは今や幻想です。働きがいがあっても長時間労働が横行していたり、女性や育児・介護と仕事を両立する従業員が働きにくい会社は、事情がない社員にとっても魅力がないととらえられます。
- 生きがいに近い領域まで会社がケアしないといけないんですか？
- 趣味の拡大など直接的に生きがいを提供することを会社で行う必要はありません。しかしながら、過度な長時間労働や負荷がある環境では、働きがいや生きがいを感じる余裕が生まれにくいのも事実です。会社に求められるのは、生きがいを個人任せにせず、感じられる土台となる働き方や環境を整えることです。
- 若手が、仕事は好きだが辞めたいと言っています。どういうことなんですか？
- 仕事内容（やりがい）には満足していても、長時間労働や将来のキャリア（働きやすさ・将来性）に不安があるケースです。「今の楽しさ」と「将来の安心」の両方を支援する必要があります。
- 数字につながらない働きがい改革に意味はありますか？
- 働きがいは労働時間のように明らかに目に見える要素が少ないため、サーベイを定期的に実施することで定量化することが重要です。
導入のご検討・ご相談はこちら
働きがい改革、
今必要なものは？
働きやすさ？やりがい？今、御社が注力すべきポイントを30秒で診断。
-
1.Q: 自社のエンゲージメントや働き方の現状は把握できていますか？
STEP 1現状把握と自社風土に
あった進め方の
プランニング -
2.Q: 経営ビジョンに沿ったありたい姿の設計や発信は行われていますか？
STEP 2経営ビジョンに沿った
ありたい姿の
設計と発信・浸透 -
3.Q: リーダーはビジョンを理解し、ありたい姿を目指せるようメンバーと対話ができていますか？
STEP 3リーダー層向けの
アプローチ
ワーク・ライフ
バランスが提供する
働きがい
ノウハウの提供ではなく、「変化の伴走」を。
STEP1
現状把握と自社風土にあった
進め方のプランニング
働きがいについての自社の状況を把握し、部門ごと、職種ごと、性別や年齢によるスコアの違いを分析していくことで、課題を特定します。
また、課題を解決する手法を3,600社以上の実績からご提案します。
STEP2
経営ビジョンに沿った
ありたい姿の設計と
発信・浸透
働きがいを向上していくプロセスは目には見えにくく、従業員の皆さんに浸透させるためには、トップによる発信を繰り返し行っていく必要があります。
限られた時間・コストを最大限生かすために、経営陣の情報量をそろえる講演や、トップの発信サポートにより着実に伝わるまでサポートします。
STEP3
リーダー層起点の
働きがいの深化
従業員の働きがいを向上させる直接的な関わりで最も重要なのが現場のリーダー層です。経営側が掲げる働きがいのありたい姿を現場レベルにかみ砕き、伝える力と、従業員一人一人の工夫を承認し、伸ばしていくことができるリーダーにしていくための研修を通して、リーダーの納得度も向上させていきます。
STEP4
組織全体で実践し続け、
持続的イノベーションへ
働きがいの向上は一過性のものではなく、継続して実施していく必要があります。また、経営陣・リーダー・従業員一人一人にとって働きがいが向上する組織を作るために、想いを共有したり、部門を超えた連携を図る仕組みや仕掛けとして、ゲーミフィケーションを活用した研修や、対話の場づくりなど、この時間を共有してよかったと思えるような機会づくりをサポートします。
Q&A
よくあるご質問
- 研修をやっても変わらないのはなぜですか？
- 研修や講演で知識を得ることはできますが、「知っていること」と「できること」は別です。行動を変えるには、理解を深めたうえで、取るべき行動を具体化し、実際に試す機会や練習が欠かせません。研修だけで変わらないのは、行動に落とす設計が不足しているケースが多いためです。
- 管理職が疲弊しない進め方はありますか？
- 管理職が疲弊する原因の多くは、細かく指示し続けるマイクロマネジメントにあります。相手の能力に応じた目標を設定し、その達成に向けて支援する姿勢に切り替えることで、任せられる範囲が広がります。部下の判断を信じられるようになると、管理職は本来のマネジメントに注力しやすくなります。
- 現場任せにしない働きがい改革は可能ですか？
- 「現場任せ（丸投げ）」ではなく「現場主導（権譲）」であることが重要です。現場から上がってきた課題や提案を、経営や管理職が受け止め、現場が走りやすい環境やルールを整えるという役割分担を行います。
- コンサルに任せても現場が動かない理由は？
- 納得感がないまま、これをやってください、と言われても人は動けません。答えを教えるのではなく、現場が自分たちで決めたことを実行するからこそ、責任と納得感が生まれ、組織は動き出します。
双方を
働きがいでつなぐ
プロフェッショナル
ノウハウの提供ではなく、「変化の伴走」を。
-
- 滝沢雄太
- 対話とコーチングで
自走を生む組織開発
ゲーム型研修「ライフ・スイッチ」開発責任者。MBAと複数のコーチ資格を背景 に、価値観対話から組織の実践を設計。制度や研修で終わらせず、現場が自ら動き続ける仕組みづくりを支援する。
-
- 二瓶美紀子
- 心理的安全性から
始める
マネジメント変革
社労士・キャリアコンサルタントとして中央省庁から民間企業まで支援。率直な対話を促し、管理職の行動変容を後押しする。制度を整えるだけでなく、誰もが自分らしく活躍できる職場づくりを実装する。
-
- 高安千穂
- 若手の主体性を育む
キャリア開発支援
小規模組織から大企業まで幅広く支援。対話と承認を軸に、一人ひとりの可能性を引き出す。女性活躍推進や階層別研修など豊富な実績を持ち、若手が「ここで働く意味」を見出せる組織づくりを後押しする。
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- 山﨑純平
- データで実践に
つなぐエンゲージ
メント向上
機械科学出身・元エンジン設計者。現場検証を重ねてきた経験を活かし、サーベイや多様なデータから本質要因を分析。メーカー支援を強みに、数値で終わらせず現場改善へとつなげる実装型コンサルティングを行う。
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- 渡邉苗間
- 全社を巻き込む
風土改革と実行支援
民間企業と小学校教員の両方で働き方改革を実践。業務標準化と対話を通じて成果と働きやすさを両立させてきた。行政・教育・企業まで幅広く支援し、理念を現場行動へと落とし込む伴走を行う。
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- 原 わか奈
- 成果と両立する
制度設計・人事戦略
営業・採用の現場経験を活かし、制度設計を実行フェーズまで伴走。論理性とスピードを強みに、働きがいと業績向上を両立する仕組みを構築する。自律的なキャリア形成を支える支援に定評がある。