三機工業株式会社様

建設現場の長時間労働削減のため、管理部門が支援体制を構築。 「2024 年問題」に向けて一歩ずつ着実に─「三機工業」の働き方改革

三機工業株式会社は、空気調和設備や給排水衛生設備、搬送システム、上・下水処理設備、廃棄物処理設備、電気設備など建築設備事業をはじめ、社会のインフラに関わる多様な事業を担う総合設備会社です。建設業における「2024 年問題」※を解決すべく働き方改革を意欲的に行う同社で、実際に得られた成果、到達するまでの苦労やポイント、今後の未来像などを伺いました。

※「2024 年問題」とは：
2019 年より順次施行されている働き方改革関連法。建設業界では労働者の高齢化や労働人口の減少などに伴う慢性的な人材不足により長時間労働が常態化するという課題を抱えており、改善までに 5 年の猶予が与えられた。その期限が 2024 年。つまり、来年 4 月までに様々な課題を解決する必要に迫られている。

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【社員が抱えていた課題と、改革に向けた未来像

三機工業では 2015 年に「スマイルプロジェクト」と名付けた働き方改革が始動し、主に施工現場の長時間労働問題に取り組んできました。その一環として 2020 年 11 月に弊社 小室淑恵が社員の意識改革を目的とした講演会を行い、「なぜ働き方改革に取り組む必要があるのか」をお伝えしました。以降、どうしたら残業時間を減らし、生産性を高められるか、コンサルタントが併走しながら取り組んでいます。

現場から寄せられる業務改善の要望を見ると、管理部門でサポートできることが多々ありました。そこで、現場の要望に応えるべく、まずは管理部門の既存の業務を圧縮し、現場のサポートに充てられる時間を確保することに取り組みました。全社一丸となって長時間労働を是正すべく、まずは 2019 年度の総労働時間の 17.5%（約85000 時間）を現場の支援にあてられる体制を構築するという目標を設定。11 のモデルチームを選出して、「働き方の課題」を明確にすることからスタートしました。

• 業務調査レポートから現状をあぶりだしたものの、課題の特定・解決の方法がわからない
• チームごとに「私たちはどんな働き方をしたいのか」という理想像が描けていない
• ルーティンの仕事に追われ、「減らす・なくす・見直す」などの改善に至らない
• 自分たちがやりたいと思える働き方改革の目的が考えられていない

 

これらに対して「未来像」を決め、「次に進むステップのポイント」も明確にした上で働き方改革に乗り出したのです。

取り組みに参加したモデルチーム 3 部門のリーダーインタビュー

モデルチームとして取り組んだ 11 部門のうち、とくに全社的な効率化に繋がりそうな 3 部門に関しては、全体で行う研修の合間に 1 チームずつ個別の面談を行うなど、課題解決 に向けた手厚いサポートを行いました。リーダーのみなさんに振り返っていただきます。

総務部 田浦和子さん

カエル会議で発言しやすい雰囲気を醸成するために

今の部署に異動してきた際に「この業務は何のため？」と思うことは少なからずありました。ですが、中のメンバーからするとずっとやっていることなので、そこを削減しようという意識にはなりにくかったと思います。日々の業務に追われて着手しにくいという背景もあるので、今回会社から「削減しよう」と提起されたことが非常に良いきっかけになりました。

とはいえ、部長も含めた 12 名全員が同じ想いで取り組まないと効果は半減するので、どう共有していくかという点では不安を感じながらのスタートでした。

取り組むに当たって、まず総務人事本部全体でミーティングを実施。ワーク・ライフバランス社さんの研修で私が感じたことや、我々の業務を改善すれば現場の負荷軽減に繋がることなどを、いただいた資料を展開しながら説明して、メンバーの意見も聞く形で進めていきました。

じつはその前に、私を含む 3 名の管理職メンバーで「どうやって総務部全体を引っ張っていこうか」と話し合う機会を設けてもらったんです。そこで「ミーティングでは一人ひとりの意見をなるべく拾っていきたい」という点を部長も含めて確認し合えたので、やりやすかったと思います。部長は最初から“カエル会議®” にも参加していますし、元々、無駄な業務は削減しよう、電子化にも積極的に対応しよう、という想いを持っているので、連携は取りやすかったかなと。

実際のカエル会議では「自由に発言していいよ」と言われても、上司が同席しているとどうしても威圧感があって（笑）、意見が出にくい部分もありました。上司の立場としては「こうしたら？」とアドバイスしがちなので、私から「何も言わないでください」とお願いしたり。後半になると、メンバーだけで自主的に進めていく雰囲気が作れたと思います。今後は、上司がいないカエル会議もやるといいかなと考えています。

上記画像は田浦さんの発表資料

普段発言しない人が意見できる「付箋使い」と「役割分担」

部内で会議をすると、発言するのは一定の限られた人になりがちで、残りの人はそこに乗っかっていくというか、「あまり考えないまま物事が決まる」という傾向がありました。12 人いれば 12 通りの考え方があるので、各人の経験値などに関係なく、「自分がどう感じているか」を伝え合うのが重要なヒントになります。カエル会議で、付箋を使って一人ひとりの考えを書き出すという手法を教わり、全員の意見を集めるのに効果的だと実感しまた。

付箋の書き方も最初のうちは慣れていないので、意図が伝わりにくい人もいました。拾い上げてよくよく聞くと「なるほど、そう考えていたんだね」ということがわかってきます。そうしたまとめ方のプロセスは総務全体として勉強になりましたし、本人にしても自分の意見がちゃんと取り上げられることで、モチベーションや積極性が上がったと思います。

トップダウンで言われたことに従っていると、どうしても受け身になって、実行するのも楽しくないですよね。やはり自分たちで考えたことが少しずつ形になっていくとやり甲斐があります。

カエル会議ではファシリテーターやタイムキーパーなど全員に役割を回すことを意識しました。その中で、たとえばいつも一歩引いているような子がファシリテーターの使命感に燃えて、すごく楽しそうにやっていたりして、「こういう一面もあったんだ！」と。そこからチーム内が元気になり、頼もしく感じる空気ができてきました。私たちも「この人はこういう性格」と決めつけていたかもという反省があって、一人ひとりが持つ能力を見るためにも意義のある取り組みだったなと思います。

いきなり「ファシリテーターをやって」と言われてもなかなか難しいと思いますが、仲間内での会議なので、「今後他部署や社外の人と話すときうまくできるように練習できるチャンスだから、間違っていいんだよ」という前提で取りかかってもらいました。私はなるべく口を挟まず、研修で教えていただいた「良かったところを褒める」というのを心がけました。さらに「次はここをこうしたらもっと良くなりそうだね」というフォローを各人にして、一緒に考えながら進めてきた感じです。

私自身がリーダーとして引っ張っていくタイプではなく、ファシリテーターとか苦手なほうなので、「こう言ってもらったら安心するだろうな」「こうしてもらいたいな」という願望を表現した感じですね（笑）。

これから進めていきたいのは「削減効果」を実感すること

総務の業務は属人化する傾向が強いので、チームごとの課題を検討する際に「まずどんなことをしているのか」から説明する必要があり、改善にまでなかなか到達しません。新たな業務も突然入ってくるので、そもそも余力がないんですね。結果、「業務が効率化できた、削減できた」という実感を持ちにくい、モチベーションを維持しにくいところがあります。

自分たちが取り組んだ結果がこんな風に活かされている、という具体的なフィードバックがないと、やはり続けるのが苦しくなります。

定性的な変化は早い段階で感じられたのですが、定量的な変化をしっかり出してさらなるモチベーションに繋げるというのが今後の課題です。コンサルタントの方にアドバイスいただいたように、目標設定の段階で「増やしたい業務の時間」「減らしたい業務の時間」そして、「できた時間で実行したい業務」というのを具体的に設定していきたいと思います。

今後取り組んでいくべき課題は多々ありますが、まずは「全メンバーが発言できるような雰囲気を作れた」「一人ひとりの個性や力を知る機会ができた」こと、心理的安全性を高めながらコミュニケーションが取れるようになったことは、とても大きかったと思います。

これから先は、大きな目標を設定し、同時に細々とした課題にも対応しながら、先ほど出ていた「定量的な変化」をできるだけ数値化していきたいですね。チームとしてさらに成果を積み重ねて、他部署の残業削減にまで繋げていけたらと思います。

経理部 中川真太さん

上席を巻き込みながら、チームが抱える課題を解決に導く

建設業は残業が多い業種で、現場だけでなく、経理部門でもやはり長時間労働は常態化していました。年度決算時期でいうと1ヵ月の残業時間が80時間～100時間というレベルなので、改善は急務。2024年に向けて外部からメスが入ることが良いきっかけになると思いました。一方で、「本当にそこまでできるのか」と半信半疑のままスタートした感じです。

日々の業務レベルでの改善はこれまでにも積み重ねていました。ですが、会社として動いてもらわないと改善できないこと、トップダウンでなければ実現できないこともやはりあるので、今回、全体として取り組んでいくことで改善が進むのでは、という期待はありました。

実際に進めていく中では、課長という立場でこれまでにも業務改善やマネジメントの本などを読んでいましたし、目新しいものを得るのは難しいのかなと思っていました。ですが、カエル会議を開催してブレインストーミング形式で一人ひとりに意見を出してもらったところ、想定していなかったような発言も。その上で、上席を巻き込みながらきちんと成果が出せたので、「何かしらアクションを起こせば新たに得られるものがあるんだ」と実感できました。

メンバーの変化としては、2024 年に向けて業務改善、残業時間短縮など、働き方を改革しなくては、という意識が強まったと思います。

今回、上席も巻き込んで「会議資料の量・記載量の削減」などに向けた話し合いもできたので、こういった場を続けていければ長期的には効果が期待できると思います。私ひとりの意見ではなかなか通りませんが、部門長との打ち合わせに際し、直属の上司と認識を合わせた上で臨んだところが大きかったと感じています。

上記画像は中川さんの発表資料　「減らすことを目的にした会議」を開催し、作成資料の量や記載内容を大幅に効率化

人材確保のアクションと、メンバーへの伝え方

働き方改革は、ただでさえ忙しい通常業務に加えて、さらに時間を割かなければ先に進みません。全員が一斉に時間を捻出して集まるのはなかなか難しく、カエル会議も全員が集まって行えたのは 1 回目だけでした、そんな中でも前に進められたのは、やりやすいところから取り組んだというのが大きかったかなと思っています。

たとえば 1 回目のカエル会議では、今後取り組んでいく大きな課題として「長時間労働の是正」を掲げ、原因とその解決策をみんなから挙げてもらいました。形にしやすいものもあれば、ぼんやりしたものもあったので、私のほうでも手を入れながら、とにかく行動に移しやすいものから進めたという感じです。

いろいろと話をしていく中で、上司も派遣社員導入に前向きなんだなと感じられたところも大きかったですね。というのも、私たちの業界ではいかに人材を確保するかが大きな課題のひとつです。弊社でも外部人材を入れる動きは出ていますが、私たちの部署では決算情報を扱うため、外から人を入れることに抵抗感があったんです。

部門長は前々からその点を解決したいと考えていましたし、今回の長時間労働対策として人材確保が不可欠だという認識が深まったおかげで、派遣社員にも少しずつ任せていこうというアクションが生まれました。

取り組みを始めるに当たって、最初の会議では全員に目的などを共有しましたが、その後は、一緒に仕事を進める中で巻き込んでいく、振り返ってみたらそれがアクションの一環だった、という方法を取りました。「カエル会議の期間だけ特別に取り組む」のではなく、この先もずっと続けていくべきものなので、そのあたりは意識していましたね。

今後も、取り組みをさらに継続・発展させるために

外部のコンサルティングを取り入れるなど、第三者からメスを入れることは非常に効果的な反面、当然お金もかかりますよね。それを自分の会社がやっているということ自体が本当にありがたいと思っています。

一過性の取り組みでは意味がないので、重要なのはいかに継続するか、いかに発展させるかだと思います。これまでは課長クラスの会議が多かったので、今後は部長クラスを集めて違った切り口で進めていけると、さらに効果が現れるのかなという気もしています。ボトムアップだけではどうしても限界がありますし、上の階層で業務改善を考えていただけると、より進むのではないでしょうか。

元々、管理部門には、「現場の長時間労働を改善できるように現場業務の一部を引き受ける」という課題が与えられています。最終的にはその実現に向けて、まずは自分たちの部門で効率化を図って労働時間を短縮していくこと。そして、会社全体に貢献できるような形に広げていきたいと思っています。

コンサルタントのお二人の生き方、プライベートの充実度をお聞きして、私個人も刺激を受けました。人それぞれの人生がある中で、会社が働き方改革にしっかり取り組み、個々の幸せを実現させながら組織として発展していくというのは、これから先、人材を集めるためにも不可欠だと感じています。

来年度以降も各部署で改革を進めていくことになります。通常業務にプラスして負荷がかかるので、最初は期待半分・抵抗半分という気持ちになると思います。でも、やるからには良い成果を出したいですよね。時間的には確かに大変な部分はありますが、前向きに取り組むことが大切なので、各部門で積極的に進めていくべきだと思います。

情報システム室 古市智一さん

費用を抑えつつ使いやすいツールを探し、全社に広めたい

労務改善に関しては普段から意識していたので、正直なところ「わざわざ改めて取り組む必要があるのかな」と当初は思っていました。みんなも「何をやるんだろうね」という感じで。

実際に進めてみて良かったのは、属人化や煩雑な事務手続きなど、今までにも何となく感じていた改善点をみんなでちゃんと言葉にして、見える形で共通認識にできたことです。逆に大変だった点は、メンバーがなかなか揃わないことでした。本当はカエル会議も全員参加で、かつ対面でやりたかったのですが、実際には難しいので、オンラインを活用しながら実施しました。

対面でみんなが揃えば、付箋に書いて分類して…というのもやりやすいのですが、現実的には揃わないので、オンラインで付箋を活用できる「MAX HUB」というツールを探してやってみたり。元来が情報システムの部署ですので、現場の業務効率化に使えそうなツー ルは普段からアンテナを張って探しているんですよね。予算が見合えば自分たちで使ってみて、良さそうなものは現場にも紹介しています。

最近は現場でもレンタルでシステムを入れるなど、少しずつですが着実にツールの活用は増えてきています。効率化を進めるには、こういったツールの活用は不可欠だと思いますので、なるべく費用を抑えながら少しでも良いツールを探して会社全体にも広めていきたいと思っています。Miro とかね、あれすごくいいですよね。

私たちの部署は異動がほとんどないということもあって、もともと心理的安全性が確保されているといいますか、発言しにくい雰囲気というのは全くありません。カエル会議などにも部長は一切関わっていなくて（笑）、任せてもらっている感じです。そういう意味で、うちの課の場合、われわれ課長クラスが仕切るよりも、今後は、もっと若手に主導してもらうと効果的かもしれません。

備品購入の見直しで、自分たちの部署も現場も負担を軽減

実際に取り組んだアクションの中で最も効果を感じたのは、備品購入方法の見直しです。やり方を変えると全社に周知してからも、しばらくは従来通り申請がこちらに来ていましたが、「今、こういう形で買えますよ」と案内することで、こちらで処理する件数は減っています。それに伴い、その後の行程、たとえば機器登録から管理番号シールの発行、請求書発行など一連の処理も全部なくなりますので、工数削減としてはかなり大きいですね。

実行できた背景には、元々「これはうちの課でやる必要はないのでは？」という意見がずっとありまして。今回の取り組みをきっかけに実行してみようという話になったんですね。アイデアは持っていてもなかなか踏み切るチャンスがなかったりするので、「もう一気にやっちゃおう」っていう。それはすごく良かったと思います。

変更に際して、現場から「負担が増えそう」などの反対意見はありませんでした。というのも、従来のやり方で申請するにしても、まず社内申請ワークフローを起票して、費用負担や納品先をどうするかなどのメールをやり取りして、けっこう煩雑だったんです。

今回の備品購入の見直しによって、現場社員も専用サイトを通じて備品をポチッとすぐ購入できますし、申込のときにコードを入れておけば伝票を処理する必要もなく精算までいける仕組みになっているので、お互いの負担が軽減できます。情報システム室の業務が効率化するだけではなく、現場での工程も楽になるという Win-Win の結果になったことが大きなポイントだと思っています。

上記画像は古市さんの発表資料　備品購入専用サイトの利用拡大で、年間 225 時間もの業務時間を削減

部門を越えた意見交流をぜひ今後も継続したい

最終報告会で、部門を横断する形でいろいろ話せたのも非常に良かったと思います。普段は 4 人のチームでやっていますので、取り組み中も「身内の集まり」という感じであまり 変化が感じられなかったのですが、最後にみなさんがどう思っているのか意見が聞けて刺激を受けました。全社的にも IT リテラシーの底上げと共有化を図る必要がありますし、 その中で情報システムと連携したいという声も上がっていたと知って、励みになっています。

今までにも、担当者間で「こういうことをしたい」という話をして動いていくことはありましたが、業務改善というテーマで部署をまたいで議論する機会はなかったんです。そういう情報交換の機会を定期的に設けるのは面白いと思いますし、部門間の交流はぜひ継続していきたいですね。ざっくばらんに意見を交換する中で、何か形にできることも増えると思うので、今後も場を設定していきたいとおもいます。

今回は管理部門でカエル会議などに取り組みましたが、現業部門でも同様にやっていけるといいのかなと思います。現業部門は目の前の現場仕事で忙しくて、「この社内書類は本当に必要だろうか。効率的なのだろうか」と考える時間を持つ余裕もないと思います。でも、現場にこそ改革が必要だし、実際に取り組めばかなりの効果があるのではないでしょうか。時間の確保は我々以上に難しいと思いますが、部署や人を選んで、ぜひトライしてみるといいのかなと思います。

カエル会議に関しては、毎週 1 回、30 分でもいいので必ず続けて、何かしらみんなで「ああでもない、こうでもない」と話す機会を作ると良いと思います。継続的に行うことが大事なんだなと実感しています。そして、継続した先にどういう未来があるのかをリーダーが示すこと。何のためにやるのかを最初に決めて、共有して、継続する、というサイクルが大切なのではないでしょうか。

何をすべきか、最初から難しく考え過ぎるとなかなか先に進めません。小さいアクションで十分なので、できることから取り組んで、積み重ねていけば必ず成果は現れると思います。

コンサルタントから見た、各チームの「成功ポイント」

■意識の変化

チームのリーダーだけでなく、カエル会議を繰り返す中でメンバー全員の意識が変わった。

取り組み当初は「トップダウンで業務を削減してもらわないと、ボトムアップだけでは限界がある」とネガティブな発言も多かったが、「自分たちでできることがある」と気づけた。

■行動の変化

・業務改善のために割く時間がないという声が多い中、研修と宿題の枠組みを設けることで時間が作れ、アクションが進んだ。

・普段発言をしないメンバーも、付箋を使うことで活発に意見を出し合えた。

・システム開発など専門的な知識が必要な業務は共有が難しいと言われていたが、「複数担当制」にできた。思い込みを捨て、まずやってみることで変化を生み出せることが実感できた。

・会議資料の廃止など、部長クラスを巻き込んでの改善ができた。

■業務削減の成果

・各取り組みチームで行ったアクションがそれぞれの時間削減につながった。