日産化学株式会社

日産化学株式会社では、全2回の「チームの働き方アップデート研修」を通じ、5チームが実質1.5カ月という短い職場実践期間に、それぞれの働き方を見直す具体的な行動を起こしました。

研修は2026年7月27日と9月18日に実施。株式会社ワーク・ライフバランスの滝沢雄太が講師を務めました。初回は、ゲーム型研修「ライフ・スイッチ」で多様な立場への理解と対話の土台をつくり、午後に自分たちの職場の課題と解決策を検討。その後、各チームが職場で実践。第2回の共有会では役員も参加する中で、実践内容と今後の展望を発表しました。

研修前、第1回研修後、第2回研修後の3時点で実施したアンケートでは、働き方改革への理解や、チームで仕事をする意識など、4項目すべてで平均点が上昇。学びを職場での行動につなげた、日産化学の取り組みをご紹介します。

研修概要	内容
実施企業	日産化学株式会社
研修名	チームの働き方アップデート研修
開催日	第1回：2026年7月27日／第2回：2026年9月18日
形式・会場	第1回：対面／第2回：ハイブリッド形式（対面・オンライン）
参加	5チーム（工場デジタル部門、研究部門A、事業部門、研究部門B、管理部門）
プログラム	ライフ・スイッチ、キックオフ、職場での実践、役員参加の共有会
講師	滝沢雄太（株式会社ワーク・ライフバランス）

多様な働き方を支える、チームの仕事の進め方へ

育児や介護など、メンバーの状況が変わっても、互いに支え合いながら仕事を進められる。そのためには、多様性への理解とあわせて、日々の業務の進め方も見直していくことが必要です。

今回の研修では、多様な状況でも業務が円滑に継続できるチームづくりを目指し、知識や経験をチームで共有しながら、より持続可能な働き方を実現することを目的としました。「自分たちは、どのようなチームでありたいか」を出発点に、日常業務の中で実行できる改善を考えるプログラムです。

日産化学様の事例 — 研修の冒頭では、多様な状況でも業務が回るチームを目指すという方向性を共有。

「ライフ・スイッチ」で、職場の課題を話し合う土台をつくる

初回の午前に実施したのは、ゲーム型研修「ライフ・スイッチ」です。普段の自分とは異なる立場やライフイベントを疑似体験しながら、仕事と生活の両立や、メンバー同士の協力について考えます。

ゲームでは、仕事に取り組む「ワークタイム」と、生活を体験する「ライフタイム」を通じて、限られた時間の使い方や、価値観・優先順位の違いに向き合います。楽しみながら働き方改革の必要性を考え、同じチームのメンバーとやり取りすることが、その後の職場課題に関する議論の土台となります。

ありたい姿から、具体的なアクションへ

午後は、各チームが「ありたい姿」を描き、現状とのギャップから課題を洗い出しました。さらに、課題の背景にある要因を分析し、解決策を考え、実行につなげる流れを学びます。

例えば、「会議が長い」という課題にも、報告に時間がかかる、議題が多い、進め方が定まっていないなど、さまざまな要因が考えられます。自分たちの職場では何が起きているのかを確かめることで、取り組むべき改善策が具体的になります。研修後は、各チームがアクションシートを使って取り組みを整理。担当や進め方を決め、職場での実践を行いました。提出された5チームのアクションシートには、今後の計画を含めて計35項目のアクションが記載されています。

手順書づくり、会議の見直し、情報の共有、押印業務の電子化など、扱うテーマはさまざまです。すべてのアクションが完了したわけではありませんが、短期間に複数の改善案を具体化し、実行可能なものから着手した点が、今回の取り組みの特徴です。

5チームの実践から生まれた、3つの具体的な取り組み

① 工場デジタル部門：マニュアル作成を支援するAIエージェントを構築

業務の属人化に対し、手順書を作成・更新する仕組みから見直しました。目的や記載項目、書式、保管場所、更新ルールを整理し、誰もが同じ基準で手順を残せるようにする取り組みです。

さらに、業務概要や作業画像を入力すると、手順書の原案を作成できるAIエージェントを構築。原案を手順書作成ツールと組み合わせて使う流れをつくりました。マニュアルの必要性を考える段階から、作成を支援する具体的な仕組みづくりへと進んでいます。

マニュアル作成は、他の参加チームにも共通するテーマでした。今回構築した仕組みは、自部署での運用に加え、他部署の属人化解消にも生かせる可能性があります。

② 研究部門A：会議の実態を数値で捉え、改善点を特定

「週次ミーティングに時間がかかっているのではないか」という課題に対し、まず現状を定量的に把握しました。グループごとに報告・質疑の時間を計測し、1人当たりの時間を比較したのです。

その結果、1人当たりの報告・質疑時間は、あるグループが約20分、ほかの2グループが約12〜15分であることが分かりました。会議全体への漠然とした課題感から、どこを優先して見直すべきかが明確になりました。

計測結果を踏まえ、約20分だったグループは、まず1人当たり約15分を目標に設定。実態を調べ、課題を絞り込み、改善目標を具体化する、データに基づくアプローチです。今後も計測を続け、会議の進め方を試しながら効果を確かめていく計画が示されました。

※計測回数はグループにより異なります。この数値は共有会時点の現状把握であり、会議時間の削減実績ではありません。

③ 事業部門：関係者との対話を重ね、押印書類の一部電子化を開始

部員から業務上の課題や改善要望を集め、27項目を抽出。優先順位や部内で対応できる範囲を話し合う中で、押印書類の簡素化に取り組みました。

従来の押印には、内容を対面で確認するなどの意図もあります。そこで、関係者の考えを聞き、どの書類なら電子印を使えるのか、どのような条件なら運用できるのかを繰り返しすり合わせました。

その結果、紙の押印と電子印を組み合わせるルールを定め、一部の書類から電子化をスモールスタート。部署の実情に合わせ、合意できる範囲を見つけて実行に移した事例です。押印のための出社を減らし、営業活動に充てられる時間を増やすことや、顧客対応を速めることを目指しています。

5チームの実践を、共有会で次につなぐ

9月18日の共有会では、5チームが実践の内容と振り返りを発表しました。

3つの事例に加え、研究部門Bでは、業務に役立つ資料の収集やマニュアルづくり、2週間に1度のミーティングに着手。普段の業務では聞けなかった意見を共有する機会が生まれました。管理部門では、各自の業務を書き出して全体像を整理し、一部業務の移管や問い合わせ窓口の整備に取り組みました。

共有会は、できたことと残る課題を他チームに伝え、次に何を進めるかを考える機会にもなりました。他部署の取り組みからヒントを得ること、自分たちだけでは進めにくい課題について協力を求めることも、継続的な改善につながります。

3回のアンケートで、理解と実践への意識の変化を確認

研修前、第1回研修終了後、第2回研修終了後の3時点でアンケートを実施しました。10段階の自己評価を比較すると、4項目すべてで平均点が上昇しています。

項目	研修前	第1回研修後	第2回研修後
働き方改革の理解	7.3	8.5	8.9
心理的安全性の理解	8.0	8.9	9.1
チームで仕事をする意識	7.9	8.5	9.3
タイムマネジメントの意識	7.9	8.7	9.3

特に「チームで仕事をする意識」は、研修前の7.9点から9.3点へ。「タイムマネジメントの意識」も7.9点から9.3点へと上昇しました。第1回研修後の学びを職場で実践する期間を経て、理解や意識の平均点がさらに高まったことがうかがえます。

※各時点の回答者全体の平均値です。回答数が異なり、同じ人だけを追跡した比較ではありません。項目名は読みやすく短縮しています。「心理的安全性」は重要性の理解、「チームで仕事」「タイムマネジメント」は意識したいという意向を尋ねたもので、職場の状態や生産性の実測値ではありません。

参加者の声：対話と実践を通じた気づき

2回の研修終了後のアンケートでは、回答した12名全員が「参考になった（満足）」または「大変参考になった（大変満足）」を選択しました。

※以下は自由記述回答の要旨です。読みやすさを考慮し、趣旨を変えない範囲で一部表現を整えています。

チームでの対話を通じて、日常業務の課題や改善の余地に気づいた。
普段感じていた改善案を、実際の取り組みとして試す機会になった。
メンバーとの意見交換により、仕事の仕組みに対するさまざまな考えを共有できた。
チームづくりを管理職だけに任せず、メンバー全員で進める意識につながった。
学んだ方法を日常業務に取り入れ、継続的な改善に生かしたいという意向が見られた。

一方で、改善を進めるための時間や体制の確保、各職場の特性に合わせた工夫、自チームの課題を講師と個別に議論する機会を求める声もありました。こうした声は、実践を継続するうえで必要な支援を考える材料となります。