建設業専門コンサルティングで
現場改革を実現

紙書類を7割削減、普段の業務のラインを越えて主体的に仕事に参加、若手の政策提案の能力アップ

国会の対応など、外的要因でどうしても残らなければいけないとき、昔は「みんなで残って乗り切ろう」という雰囲気がありました。しかし今は「夜は誰かが残って、朝は誰かが早く来る」といった役割分担を決め、チームで分散して対応する工夫が見られるようになっています。

私自身「24時間働ける、猛烈に働ける」というのが強みだと自覚し、残業時間の長さが自分の評価軸だと思いながら仕事をしていました。しかし、最近は1週間、1カ月を振り返ったときに、どんなアウトプットを出せたかという観点から自分自身を評価できるようになってきました。今では「短時間でこれだけのアウトプットを出せたので効率的な仕事ができた」と自分を褒められるようになりました。

管理者のマネジメント能力と、会社が「本気度」を見せる重要性
子育てや介護を通じて人間的に成長した社員の力を活かし続けるために

６年前、わが社は売上高300億円程度で10億円くらいの利益を出そうというところからスタートしました。しかし、市況の悪化にしたがって、残業は増えつつも売上が300億円を切った状態が２年くらいあり、利益も落ちました。そうすると、利益をゼロにしてでも社員に還元するしか優秀な技術者を確保する手段がありません。

そこで働き方の見直しに着手したところ、市場が改善したことも手伝い、直近の３年間では、320億円、370億円、420億（見込み）と売上高が伸び、利益も着実に上がっております。

２年前は１％、今年は約５％残業が減っているにもかかわらず、利益は２〜３倍になっていますから、非常に効率のよい働き方ができていると思います。

1人当たり1ヵ月約40時間の削減。「4週8休」ではなく「4週8閉所」を実現。

モデル現場として選ばれたときは、大変だなとしか思えなかったですよね。もともと残業が多いのに、さらにみんなを会議のために拘束することになるので、難しい面は多々あります。取り組み当初は“やらされ感”がどこかにありつつも、いざ始めてみると、その中で成果を出そうと能動的に動いた期間でした。
大きな変化として、若手・中堅・所長それぞれのコミュニケーションが活性化されたのは確かです。若手同士のコミュニケーションも取れてきたかな。また、会議時間や現場業務の見直しに取り組んだことで……

離職率3.5％→3.0％→2.5％ 3年連続減少！有給休暇取得数95.7％に、転勤一時金100万円

さわやか Project は当初、首都圏の仲間でスモールスタートしました。フェーズを重ねるごとに仲間を増やしていき、5 年目には海外・グループ会社を含む全社での取り組みに発展しました。思い返すと、フェーズ１の2017年は、何をすべきか全くわかっていませんでした。ワーク・ライフバランスのコンサルの皆さんから手とり足と取り教えていただき、「ああ、なるほどね」と腑に落ちてスタートしたことを記憶しています。最初から全社で一斉に取り組むのではなく、徐々に仲間を増やすという仕組みが良かったと感じています。

ただ、すぐに取り組みが浸透したわけではありません。働き方改革には特効薬がないので、過去に効果のあった取り組み事例からできそうなものを見つけて地道に実践してもらいました。そして「少し変わった？」「何か変わってきたよね」というちょっとした成功体験が活動の後押しになっていきました。

初めての取り組みですから、道に迷うチームもいますし、ギブアップしそうになるチームもいます。そんなときは、古株のメンバーがアドバイス役となって道案内をしました。大事なことは、どんな状況でもリーダーは絶対にあきらめないこと。あきらめたらそこで試合終了なんですね。

男性の育休取得率100％実現、勤務間インターバル制度導入

求人票に「高知県ワークライフバランス推進企業」と追記し、今回の取り組みをホームページに掲載したほか、WEBエントリーを導入し、中途採用フローなども明確にして公開したところ、中途採用者の応募者が急増しました。ハローワーク経由の応募は10倍近くにもなっています。

ただし、履歴書や面接だけではお互いのことがわかりません。そこでNMT（ノット・ミスマッチ・ツアー）を開催。いわゆる転職者向けの職場体験であり、このツアーに参加してもらうことで、転職者の不安解消やミスマッチ防止につなげる意図があります。

人材育成に関しては、全職種の業務を洗い出して見える化しました。マニュアルやスケジュール、スキルマップを作成し、みんなで会社全体の業務を共有することで、属人化を解消する試みです。そのほかにも、メンター制度やセルフ・キャリアドック制度など人材育成につながる各制度の導入が決定しています。

上記の取り組みを開始して以降、4か月半のあいだに22名の応募をいただき、10名の中途採用につながりました。UIターン者２名、全国的にも人材獲得が難しいと言われる有資格技術者も5名入社しています

ありがとうカードで社内の雰囲気が明るく、若手アイデアでマニュアルが激変

試行錯誤しながら取り組みを続けるなかで、“中だるみ感”を実感したり、「進んでいる気がしない」「以前の状況を忘れている」といった声も聞かれました。

最終目標は「生産性向上」ですが、弊社の場合、その前にもっと土台をしっかりさせる必要があると考えて、「会社の５年後、ありたい姿」を明確化することから始めました。
また、円滑なコミュニケーションを促すため、「社内で言われて嫌な言葉、NGワード」や、反対に「言われてうれしいGOODワード」などを挙げ、それを働き方改革ブースに掲示。全社員に「共感できるもの」を選んでシールを貼ってもらうことで、ありたい姿の具体像をあぶり出しました。

さまざまな意見を集約した結果、ゴールイメージは「ワクワク職場をつくろう！〜コミュニケーションが活発な職場」に決定。生産性の向上という最終目標達成のために欠かせない土台、すなわち「心理的安全性の高い職場づくり」を当面の課題とし5つのアクションを決めました。

影響力や発言力もあるメンバーたちの意識が変わったことで、社内の生産性向上の機運もさらに高まった

「“何をやりたい”“自分がやります”と手を挙げてもらうことが重要です。僕からは “志を高く持ってよ”といった気構えの点を指摘したり、スケジュールや進め方の修正などはしたものの、具体的に何をするかは本人たちに任せました。上の立場から指示を出してしまうと、自主性を持って動くことが難しくなりますから」

通常の業務にプラスして兼任するため、とくに慣れない頃は「負担感」を感じてしまうものです。それを想定し、2つのことをメンバーに伝えました。

「1つ目は、日常業務以外に働き方改革でやったことも査定でプラス評価する、上司だけでなく僕も加点するよ、ということ。2つ目は、延々とやるわけじゃない、期間を決め、社員の代表として、みんなが働きやすくなるように進めてほしい、と。給与面でも精神面でも、動機付けをきちんとしておくことは重要です。結果、今これをやるのは必要なことだと自分たちで感じてやってくれましたね」