経営層連続対談企画　第3弾「長時間労働から脱却し、心理的安全性を確保しよう」

【対談】株式会社JERA 常務執行役員 ビジネスサポート&ソリューション管掌　大藪 浩志様　×株式会社ワーク・ライフバランス 代表取締役社長 小室淑恵

多様性を活かして世界と戦う

大藪：昨年、小室さんの講演を拝聴して非常に感銘を受けました。今日は、その続きを教えていただくのを楽しみにしています。よろしくお願いします。

小室：こちらこそありがとうございます。まずぜひ大藪さんが今感じていらっしゃるＪＥＲＡの課題についてお聞かせいただければと思います。

大藪：JERAという会社は、東京電力と中部電力を出自とする企業ですが、日本国内だけではなく世界で戦える企業を目指しています。特に、資源が少ない日本において燃料を買い負けしないこと、買ってきた燃料を効率よく発電してお客さまに届けることを意識しています。

われわれがビジネスを展開する世界は多様な人々で構成されていて、多種多様な考え方があります。そういった中で、企業として多様なものの見方・考え方を尊重していくのは極めて当然です。ただ、そう言っているわりには一丁目一番地である女性活躍1つをとっても、まだまだ掛け声倒れで、取り組みが不足していると感じています。

特に女性活躍を進める上での課題となっているのが、長時間の労働を提供できる人が評価されるという風土です。JERAは人事ポリシーとして、社員と会社は対等な関係であり、両者が共に成長を目指すことを掲げています。けれども、現状は長時間労働をよりどころにしながら会社と従業員がもたれ合う関係がいまだに残っているのではないかと危惧しています。

小室：「多様な人で戦わなければ世界には勝てない」というのは本当にその通りです。世界で戦うという発想を持つと、自社の異様な状況が見えてくるので、海外勤務から戻ってきた人たちは自社で女性が活躍していない状況に大きな違和感を持ちます。けれども、日本に戻って1年くらいすると再び当たり前になってしまうところがあります。

日本はジェンダーギャップ指数が下位にありながら、個別の項目で見ると、なんと教育と健康は日本の女性が世界1位です。世界中で最も教育された、健康な女性を活躍させていない国ということですから、ものすごく輝く資源が眠っている大地をあえて掘らないようなものです。私は毎年ジェンダーギャップ指数のランキングを見るたびに、「ああ、今年も伸びしろランキングは1位だな」と思うのです。

大藪：素晴らしい発想ですね。本当に「伸びしろしかない」ということですね。

根本的な仕組みを問い直そう

小室：あとは気付いたもの勝ち、変えるための手を本気で打ったもの勝ちです。まさにスピードが重要であり、今勝負をかけなければ勝てない状況ですが、御社では女性登用に関してどのようなプランを立てていらっしゃるでしょうか。

大藪：まずは女性管理職の割合を増やしたいと考えており、25年度に8.5〜9％程度を目標としています。ただ、女性を積極的に採用しているものの、管理職に行くまでに時間がかかるので、そのギャップに苦しんでいるのが現状です。

そして、もう1つの課題は火力発電の現場です。3交替勤務で男性中心にやってきた職場であり、ここをいかに変えていくかも大きなテーマとなっています。われわれはフィリピンの会社とも交流があるのですが、フィリピンでは男女が分け隔てなく現場仕事にも取り組んでいます。そういった事例も参照しつつ、新しい世界に変わっていこうと考えています。

小室：例えば佐川急便さんでは、長らく人材の募集をしても、いい人が採れずにいた潮来営業所が、シフトを細かく分けて軽トラOKにしたところ、働きたいという女性たちが地域内からたくさん集まったそうです。今では潮来営業所の採用方法を全国の営業所が真似しています。

例えば、今の3交替制をもっと細かく分けることで、もしかしたらブレークスルーが起きて働きやすくなるかもしれません。土台の仕組みをドラスティックに変えることで、育児中の女性に限らず、介護中の男性とか、いろんな持病をお持ちの方も含めて皆さんが働けるようになるといいですね。

大藪：とても重要な示唆をいただいたと思います。改めて考えると、固定観念にかなり縛られているところがあり、仕事の組み替えをもっと柔軟に考えるとか、根本的な仕組みを問い直すという部分が疎かになっているかもしれません。

年齢にこだわらずに女性を登用する

小室：柔軟に考えるといろんな解決策があると思いますし、今は必ずしも力仕事に適した男性でなくてもできる仕事が増えているでしょうから、見直しの余地はあると思います。 あるいは、火力発電の現場以外を見直すだけでも、女性の管理職比率を10％にできるはずです。現状の数字からの積み上げ式で目標値を立てている限り、数字を伸ばすのは困難です。「いつまでに、どこに到達しないと世界に勝てないのか」という目標から逆算して必要な手立てを打っていけば、ブレークスルーを起こせるのではないでしょうか。

さらに、管理職の女性を外から採る方法もあると思います。近い将来、国が女性役員のクオータ制を導入する可能性もあります。そうなってから、いきなり誰かを引き上げるとか、急に外から採ってきた人を常駐の役員にするのは非常にリスクが高いです。

そう考えると、今のうちに部長クラスの女性を採っておく必要があります。もはや女性の社外取締役だけでお茶を濁せば外部から評価される状況でもありません。もちろん、社外取締役も会社を監視する意味では重要ですが、これからは社内の女性が役員になっているかどうかが見られるようになるので、今のうちに手を打っておく必要があります。

今は外資系企業が積極的に女性を採っていますから、あと1〜2年もすれば有望な女性はほとんど採り終わっていることになります。いち早く取り組まれることをおすすめします。

大藪：すでに争奪戦が激化しているということですね。

小室：その際、年齢には絶対にこだわらないことが大切です。自社の役員と同じぐらいの年齢層の女性を探しても、やっぱり見つからないので、40代前半ぐらいまで候補を広げて探しにいくべきです。「そんなに若い人が、うちの役員と対等に話せるのかな」などと心配しなくても大丈夫です。外資系企業では40代前半は役員就任の適正年齢ですし、それだけの経験を積んでいる女性も普通にいます。

大藪：やはり固定観念にとらわれてはいけないですね。

小室：また、「社外から40代前半を採ればいいじゃないか」という議論を始めることで、「社内にもいるんじゃない？」という意見が出てくるようになります。「社内にも入社時から頑張ってきた40代前半の優秀な女性がいるのに、外から採ってきた人だけを高いポジションにするのって、よく考えたらおかしいよね」という話になってくるわけです。

社内には男女の年齢別に序列のようなものができあがっていて、そこから逸脱することに対して異論も出てくるでしょうが、議論を進めていけば「やはり能力で決めるべきだよね。男性も女性も年齢じゃない。変えていかないと駄目だよね」という動きにつながっていきます。これに本気で取り組むのは大変ですが、避けて通れない道だと思います。

大藪：外部労働市場とのパイプラインを太くすればするほど、世の中の標準的な考え方に基づき、多様な人たちと一緒に渡り合う世界になっていくわけですね。

「メンターを育成する」という発想

小室：社内の女性を登用するにあたっては、能力は優秀だけれども経験値が少なかったり人脈がなかったりする女性を育成するメンター制度も重要です。御社でもそういった取り組みをされていますか。

大藪：スポンサーシップという制度があります。活動内容や育成の計画を半期に1回は報告してもらっているので、制度として根づいていると思います。制度を導入してから数年が経ち、社内に経験者が増えてきました。

小室：スポンサーシップ制度、素晴らしいですね。 いろんな企業をお手伝いしていて肝だと思うのが「育てる側の人たちをどう育成するか」です。メンターとなる人が旧来の考え方や価値観をそのまま女性に伝えることで、女性たちは「役員になるには、こうしなければ駄目なのか」と学んでしまいます。

例えば、あるアパレル大手企業では執行役員20人がメンターとなり、部長クラスの女性たちを育てているのですが、2022年から弊社が執行役員のメンターを始めたところ、女性たちから「いきなりプライベートな話を聞かれた」などの非難の声が上がっていることが判明しました。面談の場を作ってくれること自体はありがたいけど、それがマイナスに働いている部分もあったということです。

メンター側のレベルが上がっていないと、育成が上手くいくどころか、かえって女性たちから会社に見切りを付けられることにもなりかねません。育成方法はティーチングではなくコーチングが望ましいのですが、そういった育成手法をメンター側の人たちが学んでいないケースも多いので、メンターのための研修を行うことも重要です。

大藪：育成する側の人たちの意識を入れ替えることも重要ですね。よくわかりました。

評価を変える2つのアプローチ

小室：評価についても伺いたいのですが、長時間仕事ができる人を評価する要素が御社の評価制度の中にもあるのでしょうか。それとも、評価制度にはないけれども、意識として根強いということなのでしょうか。

大藪：評価制度の中に、長い時間頑張ったから評価するという要素は全くありません。ただ、評価者が「長い時間一緒にいる人の方ができる人だ」と思い込む可能性は否定できません。それは時間を見ているだけで、仕上がった実績や生産性の高さを見ていないということですから、評価者の見る目を養うことも大きな課題です。

小室：それを変えていくには、どんなことが必要だと思われますか。

大藪：人事部長が「なぜこの女性はこの評価なのか」ということを、しつこく評価者に確認しています。その上で、「相応しい能力を持った人は、こういう配置をしなければいけない。こういう仕事の与え方をしなければいけない」などと具体的に話をしていくことが重要と考えます。全社的に、そういう問題意識を持って取り組む必要があります。

小室：評価に関しては、2つの側面からのアプローチが重要です。成果にこだわって評価するアプローチと、長時間労働そのものをできない状態にするアプローチです。いざというとき長時間労働をしてくれる人はありがたいので、どうしても長時間労働を否定しきれず、時間を問わずに成果を評価し続けます。けれども、長時間労働という切り札を残しながら評価をする場合、100時間でリンゴを100個拾った人と120時間でリンゴを110個拾った人がいたとき、どう評価したらフェアなのかが曖昧になります。「私たちがリンゴを拾うのに使ってよい時間は80時間です。この時間内での勝負になります。」といったルールを徹底しておかないと、皆さんの能力が時間当たり生産性のほうにシフトしていかないんですね。特に、時間で頑張る能力を持つ人たちは、その能力を封じられない限り、別の能力が伸びていきません。

ですから、睡眠のリスクなどを引用しつつ「あなたは頑張っていると思ってるかもしれないけど、実は非常に大きなリスクなんだよ。あなた自身の後半生のためにも、事故が起きるかもしれない会社のためにも、長時間労働に頼ってはいけないんだよ」と、速やかに逃げ道をふさぐことが重要です。

大藪：冒頭に「会社と従業員がもたれ合う関係」と申し上げましたが、その構図の弊害が出ているということですね。会社側に「いざとなったら根を詰めてやってよ」という気持ちがあり、それを払拭できていないところは反省しなければいけません。

勤務間インターバルの重要性

小室：そこで重要なキーワードとなるのが勤務間インターバルです。「勤務と勤務の間に絶対に11時間をあける。あけるために何時まで使えるのか」というところから逆算して組み立てていく状態をシビアに作ることが重要です。今はまだ勤務間インターバルは努力義務となっていますが、今後義務化されていく可能性が高いですが、御社では対応状況はいかがでしょうか。

大藪：まだ就業規則に書かれてはいませんが、われわれとしてもかなり重視しているのは間違いありません。「働く者の健康をしっかりと維持することが、再生産に向けた活力につながっていくから、会社としても価値があるものだ」と考えていくべきだと理解しています。

小室：この先は残業をゼロにした上で、今まで残業代で出していた分に相当するくらいの賃金を渡す方向で考えていかなければなりません。「それでは会社が損するだけでは？」と思われるかもしれませんが、実際にそこまでやる必要に迫られています。

グローバルで見ると日本は貧しくて給料が低く、物価も安過ぎて買い叩かれている現実があります。私は今シンガポールに住んでいますが、日本に帰ったときには何もかもがクオリティーが高いのに、安過ぎるのを見て、本当にもったいないと感じています。各企業が覚悟を決めて、「残業なしのベースでこの金額を払います」という状態に持っていかないと、優秀な人が外から取られる一方です。

飲食店の例を挙げると、回転寿司の銚子丸さんは、固定残業代に含まれていた時間を2年間かけて40時間減らしました。残業時間は半減したのに、給料は以前通りもらえるというわけです。その結果、従業員の皆さんのモチベーションが上がって辞めなくなって、店長も板前さんも育休が取れるようになり、家族から「いい会社だね」と言われることで、非常にワークエンゲージメントが高まって、なんと過去最高益を上げているんです。

インターバル導入でもたらされること

小室：今の段階から細かい試算をしながら、11時間の勤務間インターバルを導入した上で、給与もきちんと出す制度を設計されるといいかなと思います。

インターバルのメリットは、とてもシンプルな仕組みであり、従業員1人ひとりが理解しやすいところにあります。「月間で残業を何十時間減らせ」と言われると、月末になってから焦るので結局間に合わないですし、仕事が効率的に進みません。けれども、「1日ごとに11時間あけないと業務を始めてはいけない」という仕組みの場合、「何時までに、何を終えないといけないのか」「逆算すると今自分は何をしなければいけないのか」といったことを1人ひとりが考えやすくなります。やはりインターバルを入れながら、時間外労働にたがをはめる仕組みが重要だと思います。人間の集中力は朝起きて13時間しか持たないこと、現役時代に6時間以下の睡眠を続けると、定年後の認知症になる確率が1，3倍であること、睡眠時間は6時間以上寝ないと、ストレスが蓄積されてしまうことなどの知識を研修していくことが大事ですね。

大藪：大変勉強になります。インターバルの話は、科学的な根拠に基づいて説明をしていくことで、みんなの気持ちにも刺さるはずです。根拠をわかりやすく提示しつつ、社内の考え方を変えていくことが大事だと感じました。

小室：新卒の採用においては、そのあたりをアピールできる企業がまだ少ないので、採用のシーズンに先だって勤務間インターバルを仮導入できるといいですね。就業規則にインターバルを導入するのも意外と大変ではありません。どうしても、11時間あけるのが難しい職場や時期があるならば、まずはその部分だけは適用除外規定を設けておいて、具体的に解決しながら毎年適用除外を減らしていけば導入しやすいのです。

勤務間インターバルを導入すると、特定の人がいつも11時間空けられていないといった状況が浮き彫りになります。つまり、その人にしか出来ない属人化している仕事が見つかりやすくなります。職場の頼れるホープであるＡさんが、このまま仕事を属人化させているのは、職場にとってはリスクの塊だということもわかります。属人化している仕事の特定が出来たら、細分化して周囲に引き継いだり共有したりしていく。コロナや災害で誰かが長期で休みを取ったとしても職場は問題なく回るようになるので、ＢＣＰにも有効なのです。こういうプロセスを踏んでいくと、職場は強くなり、働き方改革は確実に進んでいきます。

属人化解消は女性活躍につながっている

大藪：おっしゃる通り、長時間労働は属人的な部分が大きいので、平均値で見るのではなく、もう少し解像度を上げて見ていく必要があります。解像度を上げることで、前近代的な仕事のやり方、やらせ方になっているところがあぶり出されていくと思います。

小室：仕事の属人化があると、チーム内ではその人の発言力が高いけれども、実はその人がボトルネックになっているという状況が生じます。その人は「俺に聞かなければわからないぞ」という分野を多く持っているので、育児や介護を抱える人はものすごく所在なく感じてしまいます。「申し訳ありませんが、あの件について教えていただけませんか」などと、下手に出て情報をもらおうとしても、「このぐらいの仕事なら渡してやってもいい」という感じの雑用レベルの内容しか教えてもらえません。そうやって全体像の見えない仕事をさせられるからモチベーションが下がり、やりがいを失ってしまうんですね。

一方で、仕事の属人化を徹底的に排除している会社では、短時間の仕事をしている人も、とてもエキサイティングな仕事をもらえます。しかも「子どもの熱で出社できない日があってもいいよ。そのときはちゃんとフォローするからね。あなたはこのプロジェクトをやる能力があるんだから、ぜひリーダーを務めなよ」などと言ってもらえます。そうなれば育児女性から「プロジェクトリーダーをやってみます」という手が挙がってきますし、実際に任せた結果、「短時間勤務だけど、彼女が部長でいいんじゃない？」という話にもなるわけです。

属人化解消を早急にやらないまま、女性活躍の登用だけを進めようとしても上手くいきませんし、もしくは長時間頑張れるタイプの女性だけが登用されていくことにもなりかねません。

心理的安全性を担保しよう

大藪：ありがとうございます。今のお話を伺って、属人化が非常に元凶になっているというのは、本当にその通りだと感じました。これが高ずれば高ずるほど、「あの人の意見がすべてだから、自分は発言するのをやめよう」という具合に、心理的安全性が下がっていきます。これでは、多様な個性を組織として使い切ることになりません。

小室：本当にその通りです。属人化を解消する1つの手法は、講演の中でもお話しした「カエル会議」です。この職場でどのように仕事を進めたいのか、そこで何がネックになっているのかを皆さんで出し合うことで、お互いに抱えていたわだかまりを解消することにつながります。経営層がメッセージを出すだけでは、各職場で雪融けが起きることはありません。各職場で、心理的安全性を高めるために無記名で同時に意見を出し合い、それが否定されないという状況が成立して、初めて長時間労働の解消と女性活躍が進んでいきます。多様性をイノベーションにつなげる上でどうしても避けて通れないのが、全職場で地道に行う属人化解消のミーティングなんです。

大藪：匿名性を担保するとか、そういうことも含めて、いろいろ工夫する必要がありますね。

小室：全社から意見箱で本音を吸い上げて、人事が解決するという方式はなかなか本質的には機能しません。その職場の課題は、その職場のメンバー同士で普段から出し合って解決していくことが重要だからです。お互いに良くするためのコミュニケーションであると認識した上で、おかしいことがあれば「おかしいですよ」と本音を出し合える環境を作る。これはとても時間がかかりますが、いったんできれば、絶対に皆さんにとって心地いい環境となるので後戻りしにくくなります。ですので、この環境ができるところまで気を抜かずに地道に取り組んでいただければと思います。

最初からいきなり全職場でやろうとしなくてもいいんです。リーダーが心理的安全性のマネジメントを学び、今度は伝道師として職場に広げていくことが重要です。会社から一斉にやりなさいと言われてもあまり広がらないですが、実践している人から「この方法がすごく効いたんだよ」と言われると、「うらやましいから私たちもやってみよう」「自分たちだけ遅れている」というムードが芽生え、一気に全体が変わります。そんなふうに横から広がる仕組みを設計できれば、確実に変わっていくと思います。

大藪：「火の用心マネジメント」という言葉を聞いたことがあります。「火の用心、火の用心」とお題目を唱えているだけで、具体的にどうしたら火の用心が担保されるのかを誰も考えていない状況を指すのだそうです。もしかすると、今のわれわれも具体的な方法論を考えないまま、「ダイバーシティ」と口にするだけでやったつもりになっている部分があるかもしれません。改めて具体的に動かなければと再認識しました。今日は、私にとって本当に大変勉強になる時間でした。お付き合いいただき、ありがとうございました。

小室：ありがとうございました。