Case Study

鹿島建設株式会社中部支店様

「働き方改革は難しい」と諦めていては何も変わらない!
支店長の強い思いでスタートした改革が、現場も業界も変えていく

働き方改革が難しいといわれる建設業界も、本腰をあげて動き始めています。中でも大手ゼネコンとして知られる鹿島建設は、全社の中でもいち早く中部支店で具体的な取り組みがスタート。同社で進行中の改革は同業の方々にはもちろん、「建設業界でできるなら自分たちも!」と、他業界のみなさんにとっても光明となるでしょう。

【前編】中部支店長 片山豊さん・働き方改革事務局 川田知美さんインタビュー
【後編】新小牧市民病院建設工事事務所にて、現場のみなさんへインタビュー

中部支店長 片山豊さん・働き方改革担当 川田知美さんインタビュー
〜「働き方改革」の着手に待ったなし!
1人ひとりの気持ちを変えながら、業界全体を変える取り組み〜
「4週8閉所の実現」が急務の建設業界で、今やるべきこと

「働き方改革が最も難しい業界のひとつ」といわれる建設業界。現在直面している大きな課題は「4週8閉所(週休二日)の実現・長時間労働の是正」ですが、改革が進みにくい一因は、仕事の性質上、一企業の自助努力では限界があることです。

ちなみに、鹿島建設では「4週8休」ではなく「4週8閉所」を掲げています。個人レベルなら交代で「8休」が確保できたとしても、その日に現場が稼働していたら心置きなく休むことができないため、現場自体を「週2回(土日)閉所」とするのです。単なる「4週8休」よりも当然難易度が高くなりますが、より意義のある取り組みといえます。

さて、大規模建設の現場には発注者がまず存在し、元請会社であるゼネコンが土木・建築工事一式を請け負って工事全体をとりまとめます。実際の現場では元請会社のほか、型枠大工、鉄筋、とび、電気設備等々、各種専門工事を担当する多くの会社が関わり合いながら作業を進めていくことになるため「うちは休みます」という単独の主張が通りにくい実情があるのです。一般企業で週休2日が定着しつつある中、建設業界の休日数は4週4休(4週間で4日の休日、つまり日曜のみ休日)以下の現場が半数以上、ともいわれるほどです。


力強く働き方改革を進める鹿島建設株式会社中部支店長 片山豊さんに、改革を成功に導くためのポイントを伺いました。〈弊社担当コンサルタント:浜田紗織(左)と松尾羽衣子〉

「働き方改革を実現するのは難しい」──動かしがたい事実を前に、業界全体が諦めムードに包まれていた中、「困難に負けてはいけない。あるべき理想型を持った上で、現状とすり合わせながら、できることを積極的に推進していかなくては」という強い意志で立ち上がった企業があります。それが、今回ご紹介する鹿島建設株式会社です。

「土曜日は休まないのが当たり前」という現場の意識を変えていく

鹿島建設では、押味至一 代表取締役社長提唱のもと、「担い手の確保」をメインテーマとする『鹿島働き方改革』を全社で推進しています。

端的にいえば、若い人材が就職先として建設業を選択したくなる素地を整え、離職率も下げていくこと(=担い手の確保)を念頭に、一般企業と同様「土・日に休むのは当然」という習慣や認識を現場にも広めていこう、という活動です。そして、その全社的取り組みに先んじる形で改革のスタートを切り、その後も大きな推進力となってきたのは、名古屋に拠点を置く中部支店でした。


中部支店長 片山豊さん。支店長就任前は管理部門と現場の両方を経験し、「現場に行くたびに残業が当たり前になるのはおかしい」と思い続けていたそう。ひとつの現場だけを変えるのではなく、支店長となった今こそやりたかったことをやろう!と改革に着手しました。

中部支店が以前から率先して働き方改革を進めてきた背景を語るには、片山豊支店長の存在が欠かせません。今でこそ、政府が日本社会全体の働き方改革を促し、日本建設業連合会(日建連)も各社に改革を呼びかけていますが、片山さんが鹿島の中部支店長となり「社員のワーク・ライフバランスを何とかしたい」と動き始めた当初は、まだ周囲の理解もあまり得られなかったといいます。

「自分自身が何時間も平気で残業して働いてきた世代ですから、そこへの後悔はありません。でも、平成のはじめぐらいでしたか、月に2回だけは土曜日も休むというのが会社の制度として決まったとき、“土曜日に家にいる?何をしたらいいんだ?”と戸惑ってしまって。“なんという生き方をしてきたんだろう・・・”と呆然としましたね。自分はいいが、家族を犠牲にしてきたなと。“現場では週休1日、長時間労働が当たり前”というのは今の時代に合わない。だから若い人が建設業界を敬遠して、担い手が不足しているんです」

支店長となった片山さんが各工事事務所の所長に対してまず働きかけたのは「オンとオフの切り替えを明確に」ということ。しかし、現場ではなかなか“腹落ち”してもらえません。手詰まりになりながらも動き続けていた2016年、名古屋で開催された「中部経済4団体新春講演会」で弊社代表 小室淑恵の『経営戦略としてのワーク・ライフバランス』を耳にし、「効率化することで生産性も上がるという視点なら、現場の人間も納得しやすいだろう。これだ!」と直感。弊社に問い合わせメールをいただいたことからコンサルティングがスタートしました。

建設業界の働き方改革はトップダウンでしか進まない

「建設業界の働き方改革はトップダウンでしか進められないテーマです」という片山さん。まず発注者とゼネコンの間で工事請負契約を結ぶ際に工期が決まるわけですが、従来は「土曜日に仕事することを前提とした工期にするのが当然」という暗黙の了解がありました。「ほかの会社が働いているのに鹿島だけ休むわけにはいかない」と感じるのは現場の人たちにとっての“誠意”でもあったのです。

「だからこそ、上の人間が調整していかないと無理なんです。なぜ日本で働き方改革が急務なのか、なぜ建設業界で取り組む必要があるのか。担い手の確保をしなければ立ちゆかなくなる、という点も含めて、“今はそういう時代だから”ときちんと説明すれば、発注者様の大半は理解してくださいます」

現場を取りしきる所長に対しても、支店長自らの言葉で説明を繰り返しました。

「当初は“土曜日も休むなら、まずは適正工期を確保してほしい”と訴える所長が多かったですよ。でも、そもそも適正とは何だ?と考えてみるべきです。機械を増やすか、人を増やすか、工法を変えるか。そういう解決策を考えるのがゼネコンの仕事ですから。たとえば7月に終わらせる依頼が来たら“休みを確保するために8月末まで伸ばしてほしい”とまずお願いしてみないと始まらない。もちろん、“なぜ鹿島がそのようなお願いをするのか”という社会的な背景も含めて、です。大半は応じてもらえますが、無理な場合も当然あります。となれば、ほかの方法で7月に終わらせるしかない。そこで“休みを返上して働く”のではなく、休みを取ることを前提としてどう動くか、どこを工夫するか。それを考えないといけないんです。最初から無理だと諦めていては何ひとつ変えられません」

ひとつの現場だけ、ひとつの会社だけで事を起こそうとしても、業界全体を変えることはできません。しかし、だからといって「自分だけ変えても仕方がない」「今までこうだったから交渉するのはムダだ」とやる前から諦めてしまっては、大きな広がりにもつながらないのです。

「業界全体が足並みを揃えないと変われません。国会の法案では“2024年には建設業にも適用”ということで5年の猶予が与えられています。でも、猶予があると捉えずに“あと5年しかない”と考えて、トップダウンでどんどん進めなければ後がない。これから先、何をしたら理想の場所へとたどり着けるのか。正解はまだ見えないですが、とにかく一歩ずつでも続けていけば、道は絶対にひらけます。ワーク・ライフバランス社さんと一緒に歩んでいけることをとても心強く感じています」


部下の手本となるべく・・・というわけではありませんが、支店長ご自身も趣味の時間を大切にしていらっしゃるそう。「小唄を習い出しまして。楽しいというより、練習がとにかく大変ですが、発表会もありますし、着物を着たりもしていますよ」

事務局としてできることは?進め方は? 担当者の想いと現場への気遣い

片山支店長直轄の働き方改革推進チームの一員として弊社コンサルタントと現場の橋渡し、さらには現場のみなさんの背中を押す役割を果たしたのが、管理部の川田知美さんです。


管理部 総務グループ 課長代理 川田知美さん。支店長直轄の働き方改革推進チームの一員として、取り組みを支え続けています。

解決すべき具体的な課題・目指すべきゴールがどこにあるかを明確にするため、弊社からまず提案したのは、支店内の組織診断を行って、社員のみなさんがどのようなことを感じているのかを把握することでした。

その結果をふまえ、2017年9月に現場所長向けの「管理職研修」を実施。改革の必要性や会議のやり方などを理解してもらい、翌1月からは3つの現場を対象とする「モデル部署コンサルティング」を8ヵ月にわたって行いました。モデル部署は各地に点在しており、また、社員が稼働中の現場から長時間離れるわけにはいかないため、各事務所とコンサルタントをインターネットで繋ぐWEBコンサルティングを実施。川田さんは事務局として現地で会議のサポートをしてくださいました。

モデル部署の3つを選ぶ際は「なぜうちが?現場としてはそこまで残業は多くないよ」「忙しすぎて時間なんか取れないよ」という反応ばかりで、決して歓迎ムードではありません。そんな中で現場をまわすわけですから、苦労も多かったはず。

「事務局としてもっと積極的に進めたいと思う部分もありましたが、建設現場は個々に独立していますし、現場の仕事に私が口を出すのはよくないかな、という懸念もあり。そういう意味でのさじ加減は難しかったです。でも、何はともあれ8ヵ月もかけるなら自分たちのためになることをやってみよう!と」


最初は手探りなので議論がとまることも多々あったとか。そんなときは「ワーク・ライフバランス社のコンサルタントのお二人ならこう誘導するんじゃないかな?と想像して、それを自分なりにマネしたりもしていました」と振り返ってくださいました。

実際の現場での動きはこの後にご紹介しますが、川田さんが「改革後の変化」を実感できたのは、現場からの声を聞いたときでした。

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  • 改革当初は半信半疑だったが、実際にやってみると、若手からの意見や思いが聞けるようになった。今までも聞いていると思っていたが、そうではなかったことに気づけた
  • 仕事のやり方など、付帯業務について話す機会がそもそも持てていなかったので、そういう機会を持てたことがとてもよかった
  • “カエル会議”にかける時間も最初の頃よりだんだん短くなり、必要に応じて対応できるようになった
    ※“カエル会議”とは・・・業務の課題を解決するためにチームで集まって実施する、弊社提案の会議法。「働き方を変える・早く帰る・人生を変える」という3つのカエルを込めて“カエル会議”と呼んでいる。

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今後も改革を進めていくことになりますが、今回経験した前例があるので、その成功や失敗をもとに、さらなる効果を出していけそうです。「ひとつの現場が終わるとまた別の規模・人員で別の現場へ向かうという特殊な仕事なので、数値的な達成感より、個々が学び、感じたことを次の現場でも活かしていけたら。事務局としてはそういう広がりや展開を期待しています」

事務局としての心配りや牽引力を今後もますます発揮されることでしょう。


新小牧市民病院建設工事事務所にて、現場のみなさんへインタビュー
〜特殊な働き方をする「現場」での改革は
若手とベテランそれぞれが意見を出し、成長していくこと〜
改革が難しい「現場」こそ変えなければ、意味がない

鹿島建設が働き方改革の「モデル部署」として選んだのは管理部門ではなく、規模や条件の異なる3つの現場。建設業界の働き方改革では、「現場」を変えることが最も難しく、しかし同時にその「現場」を変えなくては意味がないからです。

建設現場はひとつの案件ごとにチームを作り、工期が終了すれば解散して、また別の現場へと向かいます。メンバーも期間も場所も条件も毎回異なる、特殊な環境。しかも、先に述べたように発注元があり、ゼネコンがあり、多種多様な仕事を請け負う専門工事業者があるのです。

そんな中、工期終了まで寸暇を惜しんで動き回るみなさんにとって、「働き方改革といわれてもぴんと来ない。無理でしょ?」というのが正直な感想。ひと筋縄で進まないことは想像にかたくありません。

3つのモデル現場として選ばれたうち、今回お話を伺ったのは「新小牧市民病院建設工事事務所」のみなさんです。多忙なスケジュールの合間に“カエル会議”を開くこと自体が至難の業でしたが、8ヵ月かけて少しずつ確実に変化を起こした新小牧チーム。当事者の面々に感想を伺いました。


5年次の園田朋之さん(左)と1年生の花村雄樹さん。教育係である園田さんが指導する形で、花村さんにスポットを当てながらの改革でした。

当初は“カエル会議”を全体で実施していた新小牧の現場ですが、現場全体での業務見直しがひと段落したこともあり、若手だけの“カエル会議”を開催することに。若手が自分たちで主体的に“カエル会議”を行うことで、若手のレベルアップを図れることも期待していました。

当初の気持ちを、おふたりに振り返っていただきました。

1年目の若手を育てることで、現場全体の働き方改革が進んでいく

花村さん──最初のうち、カエル会議は蚊帳の外。上の人たちが議論している内容自体がそもそも何の話?という感じで。でも、若手にスポットを当て、若手中心に開いてもらえるようになってからは、すごくためになりました。現場でのいろいろなやり方を変えてみて、もっと一人前になりたいと思えました。

園田さん──会議中に「現場巡視の時間を減らしてデスクワークにまわせませんか?」と花村くんから聞かれ、僕としては「そもそも現場巡視にそんなに時間をかけていたのか!?」と驚きました。1年生なので仕方ないですが、僕からしてみたら「ここまで大きい現場はなかなかない。いろいろ分担できるのに、巡視にそこまで時間を使う必要はないだろう」というのが率直な感想なんです。

それまでにも「いろんな人から意見が聞けるんだから、誰かに頼れば早いのに」と思っていました。質問してくれないとアドバイスもできないし。自分から発信すれば答えてもらえるんです。でもその一歩を踏み出せない人、踏み出す必要に気づかない人もいますから。

花村さん──同じエリア担当の園田さんや工事課長には聞くようにしていましたが、エリアが違う先輩に聞きにくかったのは事実です。でも、カエル会議を通して「やることは違ってもアドバイスはすぐにもらえるんだ」とわかって。そこからは、いろんな人に相談しようと思えるようになり、とりえず現場には出るけど困ったらすぐ聞くようにしたので、ムダは減りました。

園田さん──試みとして、花村くんの1日のスケジュールを出してみて、どこにムダがあるのか一緒に確認することから始めました。「1日かけて何をしている?」→「これはムダでしょ?」とひとつひとつ。

花村さん──そもそも「それがムダだ」ということ自体がわかっていなかったです。会議で意見をもらって初めてムダに気づき、解決法もわかりました。たとえば、朝、専門工事業者に渡す作業指示書に詳しい説明資料を付けておくようにしたので、職人さんを連れ回して説明する必要がなくなったし、自分が全部を見る必要はなく、要所だけでいいとわかりました。

園田さん──はたから見ていても、それまでは言われたことだけやっていたのが、自分で考えて動けるように成長したと思います。そうなれば任せられる部分も増えてくるので、自分は今後のことや竣工に向けた課題に対応できるようになりました。

花村さん──自分でも、動けるようになったと思います。1年生でも判断できるポイントがわかってきたというか。おかげで、やり甲斐も感じています。作業指示書ひとつでも「今まで伝わっていなかった理由は何か」がわかるし、自分から動いてみることで仕事への構えもプラスになりました。以前は現場に居ても、周りの人たちから“1年生が散歩してんな〜。あいつに聞いてもダメだしな〜”と思われているのを感じていましたが、今は職人さんも“監督”として見てくれます。ようやくスタート地点に立てた感じです。

園田さん──本当はそれが当たり前なんですが、自分で気づけたことが大切ですよね。みんなそこを通って今があるから。試行錯誤しながら伸びていくんだと思います。1年もあれば現場の状況がどんどん変わっていく特殊な仕事です。上司ともこの現場が終われば最初で最後になるかもしれない。聞けるアドバイスはどんどん聞くべきかなと。自分自身も、若手の意見を聞けたのはよかったです。なかなか聞く機会はないし、結局「意見としてはみんな一緒じゃん、手法は違っても、より良い仕事をするためにあらゆる工夫をしてきているんだ」と思えました。

花村さん──今後も別の現場でカエル会議をやるとしたら近い年次の人たちにしぼってやってもらうと効果があるんじゃないかと思います。そして、後輩ができたら僕と同じようにスケジュールを書かせて、「ここがムダだったよね」とサポートしたい。そこから自分も変わっていけたので。

園田さん──現場では、職人とケンカするくらいの強い思いでみんなやっていますから、後輩に対しても「そのくらいやれよ」という思いはあります。現場によっては人数が少なすぎて会議どころじゃない場合も多いですが、そんな中でも、頻度ややり方を現場ごとに変えて、たとえば2ヵ月に1回程度は集まって話し合えれば、その都度その現場に必要なことがわかってくるかも。昔の現場での経験も話せるし、「同期のあいつには負けたくない」「自分のやり方は合ってた」と、向上できますよね。

数字にあらわれる成果以上に、目に見えて意義深かった現場の変化とは?

最後に、新小牧市民病院建設工事事務所所長 河野久成さんと、事務課長代理 野中章吾さんにお話を伺いました。


河野久成 所長(右)と、野中章吾 事務課長代理。若手・ベテラン双方の立場を考えながら初めての改革に取り組み、見守り続けたおふたりの感想は、今後へのヒントに満ちています。

河野所長──カエル会議を若手主体に変えたのは、全体だと若手が話に乗れないという理由もありますが、ある年次以上になると改善ポイントが限られてくるためです。現場で一番時間をムダにしてしまうのはやはり若手ですから、彼らに最も変わる余地があると思っていました。

僕らの年齢になると、1年生たちが悩んでいることってたいした問題じゃない。アドバイスすれば一言で終わってしまうわけです。それに、彼らはどうしても遠慮しながら話すので、問題の本質が正確に捉えられない。そういう意味でも、直近の人たち同士で話したほうがいいなと。だから若手主体の会議では口出ししないようにしました。

野中さん──たしかに、どんな会議でも上の人間がいると空気が変わるし、若手は「こんなこと言うといけないんじゃないか」と遠慮します。同じ若手でも、1年違うだけで先輩には聞きづらいものです。そういう状況下で、仕事とは違う雰囲気の中で業務から離れた別の時間を作れた意義は大きかったかなと。舵取りはできたかなと思います。

河野所長──1年生の花村くんは取り組みを通じて明らかに成長しています。現場にいる姿を見ていても、「お、仕事してるな!」という、いい顔になってきた。同じ1年生でも、上司の年齢や性格によって指導の仕方も変わりますが、直属の園田くんが面倒くさがらずに下にやらせてくれていましたね。

野中さん──モデル現場として選ばれたときは、大変だなとしか思えなかったですよね。もともと残業が多いのに、さらにみんなを会議のために拘束することになるので、難しい面は多々あります。取り組み当初は“やらされ感”がどこかにありつつも、いざ始めてみると、その中で成果を出そうと能動的に動いた期間でした。

大きな変化として、若手・中堅・所長それぞれのコミュニケーションが活性化されたのは確かです。若手同士のコミュニケーションも取れてきたかな。また、会議時間や現場業務の見直しに取り組んだことで、1人当たり1ヵ月約40時間の削減ができました。ただ、同時に工事が最盛期に入って業務量が増えたため、結果、残業時間としては大幅な減少にはなりませんでした。しかし、「数値的に何かを達成できた」という成果よりももっと大切なことが得られたと思っています。

河野所長──大規模現場でじっくり物事を考えるというのはものすごく大事だし、アイデアの出し方や伝え方など、ワーク・ライフバランス社さんのノウハウもおもしろかったですよ。所長としては、残業削減はこの現場のテーマでもあったので、カエル会議は非常にタイムリーだったと思います。

みんなの様子を見ていても、若手は自ら発言して成長する術を学んだし、ベテランは今まで当たり前だと思っていたことをいくつかやめたりして、「当たり前を変えられる」と知りました。

野中さん──8ヵ月間、かなりつらかった面もありますが、すべてが終わってから2ヵ月が経ち、今はどこかで“カエル会議ロス”を感じている自分もいます。8ヵ月にわたって中心的に関わることができたので達成感があるし、次にもし取り組むなら“やらされ感”なくできるかもしれない。「またぜひやりたい!」とはまだ思えませんけど(笑)

河野所長──今後も働き方改革を各現場で進めていくことになると思いますが、その際に重要なのはテーマ選定だと思います。うちの場合は「時短」でした。せっかくカエル会議をやるのなら、一体何を目的とするか?をしっかり決めないと、それこそムダになる。組織として何か無理やムダがあるなら、それを改善するためのテーマをきちんと選ぶべきでしょうね。

野中さん──うちの現場は人数が多かったので、必然的に話し合いの「島」が大きくなります。なるべく人数をしぼって、みんなが主役になれるシチュエーションを無理にでも作らないとうまくいかないと感じました。そして、現場が好きで、一所懸命やる人が旗を振らないと、動くものも動かない。やるからには積極的にやっていかないと。

“カエル会議ロス”という思いがけない発言まで飛び出した新小牧事務所。現場はいずれ解散し、それぞれがまた別の現場で仕事をすることになりますが、鹿島建設の働き方改革は今後も続きます。冗談まじりに「またぜひやりたいとは思えない」と語ってくださった野中さんには、次に“カエル会議”をスタートされる職場のみなさんに意義や効果を伝える役割を担っていただくことになり、弊社コンサルタントとともにさらなる改革を進めていきます。

鹿島建設の取り組みは、ほかの企業を巻き込みながら業界に変化をもたらす

支店長、事務局担当者、現場のみなさん。それぞれの立場から振り返っていただいた、働き方改革の第一歩。「はじめのうちは“働く時間を短くしなさい”と言われるのはむしろストレスだったと思うが、ここ4年でうちの支店は一気に変わってくれた」という片山支店長の言葉が随所に実感できる、意義深いインタビューでした。

そして、「建設業界は今もこれからもなくてはならない業種です。若い人が魅力を感じて働いてくれるようでなければ絶対にダメ。業界全体を変えないといけないんです」という支店長の思いは、実際に外へと広がっています。

弊社がコンサルタントを担当している別企業でのエピソードですが、許可をいただいてご紹介します。「建設業界の歴史が変わっていくのでは!?」と、私たちも大変うれしくなった出来事です。

鹿島建設と現場をともにする機会も多いその企業にて、働き方改革役員と、中部働き方改革推進責任者幹部との会議があり、その際に「われわれの働き方はゼネコンに左右されるので、支店の技術部門で改革を進めるのは難しい」という論調になったそうです。その際、事務局を担当されている課長が「いいえ、鹿島建設さんの現場では4週8閉所を実現されています」と発言され、流れを大きく変えたのです。

出席していた役員や副支店長は興味津々、半信半疑でヒアリングを繰り返しました。以下のような話が交わされたといいます。

  • 現場は混乱しないのか?→前もってわかっているので不具合はない
  • 休めと言っても出てしまうのでは?→鍵を鹿島建設さんで管理する現場があるなど、休むための環境づくりがなされている
  • 持ち帰り残業はないのか?→基本的にはサーバーから持ち出せないのでできない
  • 全部本当に休めたのか?→納期の最後には一部例外もあったが、ほかは4週8閉所が確保された
  • ほかの鹿島建設さんの現場でも4週8閉所、厳しくても4週6閉所が確保できているところがある
  • 以前から鹿島建設さんは中部で積極的に改革を進められていて、近年さらに良くなったように感じる

こうした話し合いの結果、諦めムードだった会議全体が「鹿島建設さんとならできるんだ!」と本当に大きく励まされたといいます。

担い手の確保を急務とする建設業界に差し込んできた、改革の明るい光。これから先もこれをどんどん大きく広げていき、業界全体を変えていくことが必要です。鹿島建設の一層の取り組みに、今後も大いに注目したいと思います。

担当コンサルタント

撮影/SHIge KIDOUE
文/山根かおり

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