イーソル株式会社は、1975年の創業以来、組込みソフトウェアの開発および流通・物流のプロフェッショナルとして実績を重ねてきた企業です。世界を舞台に活躍する革新的なテクノロジーカンパニーとして、卓越性・スピード・当事者意識などを重視しながら“楽しいチャレンジ”を続けています。「経営戦略」として働き方改革にも積極的に取り組む同社の『楽しい“働き方”チャレンジプロジェクト』を推進してきたおふたりにお話しを伺いました。
イーソル管理部のおふたりからお話いただく前に、同社で取り組んでおられる『楽しい“働き方”チャレンジプロジェクト』の概要をご紹介します。
株式会社イーソルでは2012年より、全社プロジェクトとして『楽しい“働き方”チャレンジプロジェクト』を推進しています。イーソルの企業理念である「eSOL Spirit」のCore Spiritとして『「楽しいチャレンジ」を生きる』というものがあります。『楽しい“働き方”チャレンジプロジェクト』は、この企業理念の一環としてワーク・ライフバランスの実現に欠かせない働き方の見直しに焦点を当て、全社員で「楽しいチャレンジ」を続けるプロジェクトです。人材の価値や社員満足度を向上させ、楽しく勝ち続けられる社員・組織を作ることを目指しています。
イーソル株式会社 管理部 人事総務課 課長 丸島康弘様・人材開発課 課長 澤田綾子様
経営戦略としてのワーク・ライフバランスを推進するために
ワーク・ライフバランス社とともにともに取り組みをスタートするきっかけとなったのは、人事部門で「経営戦略としてのワーク・ライフバランス」を推進すべく模索していた際に、「大介護時代を見据えた対策・備えが必要だ」という話が出て、研修計画に御社の介護研修を組み入れたことでした。
研修を計画した背景について理解を深めるために経営層向けの勉強会を開催し、小室淑恵社長からワーク・ライフバランスの全体像をお話しいただきました。
弊社は、前社長も現社長も「仕事できちんと成果を出していれば、早く帰っても問題ない」という考え。それも大きな後押しとなり、「介護研修の前に働き方の見直しを進めていこう」という話になりました。
自力でやっていくことも考えましたが、やはり外部の方にご指摘やサポートを頂くことは重要だと感じ、ワーク・ライフバランス社にお願いしたのです。
明確なゴールを見据え、まずは課題や問題点を洗い出し
「市場で勝てる人材・組織を作る」という人事部門のゴールを見据えた時に、課題は沢山ありました。
特定の人への負荷の集中や、ノウハウの属人化という問題もありました。不調者の発生も０ではなく、離脱者が出るリスクも懸念していました。また、毎年自社でサーベイを実施しているのですが、コミュニケーションに関する満足度のポイントが低かったことも気にかかっていました。
働き方の見直しの取り組みが始まり、事務局として会議に参加してみると、あるチームでは発言もリアクションもほとんどない。たまに発言があっても、代案がないままに別の誰かが否定してしまう、という点が目に付きました。「何か提案すると、自分がやれと言われてしまうのではないか」「他の人は自分と同じように思っていないのではないか」といった不安から、発言のハードルが高くなってしまっているように見えました。
多様な人材を活用していく上でも、また、貴重な戦力となる優秀な人材の確保のためにも、この取り組みを進めていくことが会社にとってプラスとなることは明白だったのです。
取り組みを始める際には、強い抵抗が出ることを予測して対策
取り組みのスタートにあたって、社内へのアナウンスの仕方には気を配りました。残業削減を前面に出してしまうと社内からの強い抵抗が出ることが予想できたからです。「人事がまた新しい無茶なことを始めた」と反発を買ってしまうことを危惧しました。
そこで、「単に残業を削減したいのではなく、皆が生き生きと成果を出せるような働き方を目指している」ということを明確に伝えるために、イーソルの企業理念「eSOL Spirit」のCore Spiritである『「楽しいチャレンジ」を生きる』というものに“働き方”ということばを加えて、『楽しい”働き方”チャレンジプロジェクト』(以下、THC)と名付けました。ちょうど制定直後だった「eSOL Spirit」を浸透させる上でもTHCが大切だという前提のもと、進めていきました。
〜取り組みスケジュールと概要〜
取り組み1期目で、コミュニケーションの改善と若手の急成長を実感
１期目では、「最初が肝心」と考えて、管理職向けの研修の後、一般社員に向けた講演を小室社長に依頼しました。講演の参加率は非常に高く、参加者の中に「そんな考え方があるんだ！」という意識が芽生えて、THCのトライアルチームの公募に手を挙げてくれる人が出ました。
その後、トライアルチーム3チームで取り組みをスタート。当初は「すぐに成果を求めてはいけない」と思っていたものの、目に見える成果がなかなか出ないことに不安を感じました。
取り組みで一番大きかった変化は、コミュニケーション面での変化です。優秀なエンジニアが何人もいる部門ですので、メンバーそれぞれが職場の問題点を認識していて「こうしたらいいのに」と内心考えていたと思います。でも言えなかった。コミュニケーションがよくなることで「発言してもいいんだ」「意外とみんな同じことを思っているんだ」ということが分かり、メンバーが自発的に発信できるようになったのが大きな変化だと感じました。
THCの会議ではファシリテーターを持ち回り制にしており、新人も担当するのですが、「こんなに成長するんだ！」と驚くほど若手が成長したことも印象的でした。新人には無理だと思い込んでいたことも、任せていけばと意外とできるということに、ベテランメンバーも気がついたと思います。
取り組みの一例『eSOL “3” Meeting Manners』
多くの組織で長時間労働の一番の原因となるのが「会議」です。イーソルでは第１期トライアルチームのうちの１チームが、会議で発言をしやすくするために３つのルールを設けました。これを見た経営陣が「全社に展開したら？」と提案。全社の活性化を図る「活性化委員会」が中心となって『eSOL “3” Meeting Manners』という形にしたものが、今では社内の会議室に掲示されています。
