三菱ケミカルエンジニアリング株式会社
トップ鼎談 みんなが輝く働き方
藤井宏記 代表取締役社長
川原裕記 ＣＨＯ
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（株）ワーク・ライフバランス
小室淑恵 代表取締役社長
小室社長のご講演を受けて、小室様と藤井社長、川原ＣＨＯによるトップ鼎談を開催。講演の感想に始まり、働き方改革をいかにイノベーションにつなげるか、これからの進め方やトップとしての想いに至るまで、さまざまな視点から議論を行っていただきました。
目次
◎トップと現場の歯車をいかに合わせるか
藤井：今日は非常に納得性、説得性、そして示唆に富むご講演をありがとうございました。
小室：ありがとうございます。今日お聞きいただいて、ポイントになると思われたところについて、お伺いできればと思います。
藤井：産後に急激なホルモンバランスの崩れが起きるので、産後2週間から1か月の対応が重要だという話は、全く認識していませんでした。また、1人目の子が生まれたときに、夫の家事育児の参画時間が短い家庭では2人目以降の子どもが生まれていないというデータも、初めて認識したところです。
他にも勤務間インターバルや睡眠、有給休暇の取得など、どれも重要な指摘ばかりでした。一方で、当社に振り返って考えたとき、プロジェクトでコンストラクションサイトを運営していく上では、必要最低人数で組織化していることもあり、どのように進めればよいのかを考えさせられました。
小室：私たちのお客様の多くは、コロナ時に対応のレベルを一段上げたような印象があります。「誰かが欠ける」という状況が特別なものとして扱われると、対処法がないように思えますが、頻発するという前提にすれば、やり方はいくらでもあると思います。
藤井：介護や育児など家庭の事情で現場を離れざるを得ない人もいますので、当然その間は誰かがバックアップできるような体制を取ってはいます。ただ、まだそれが完全に運営できる環境ではないと感じています。特にお客様に関わる課題に関しては、いろいろなご相談はさせていただくのですが、できる範囲・できにくい範囲があり、今後どう考えていくか悩ましいところです。
小室：まさに、そこは今後経営の仕事になっていくと思います。私たちの会社も、お客様との契約の仕方にいろいろな工夫をしています。「この人が御社の担当をします」と固定して契約した瞬間に、もう業務が成り立たなくなります。けれども、自分たちで「そういうものだ」と思い込んで契約していただけで、見直せる部分もたくさんあります。お客様のマイナスにならない方法であれば、意外と受け入れていただけるんです。
そういった会社のフォーマット変更を攻めの姿勢でやっていくと、いろいろな方々にメリットが出てきます。会社側が取り組むことで、「経営も仕組み自体のゲームチェンジをしてくれているから、現場でも見直しをしよう」という歯車が合ってきます。 私が見ている中で、全社的に大きな成果を出している企業では、現場が頑張っている取り組みとトップが変わろうとしてくれる取り組み姿勢の歯車が合っているんです。
藤井：その通りですね。
◎生産性評価を導入するときのポイント
小室：パシフィックコンサルタントさんをコンサルしたとき、最初は会社側が現場の変化をなかなか褒めてくださらなくて、うまく歯車が合いませんでした。けれども、現場がどんな努力をして成果を出したのかを実際に見に行っていただき、私達からも繰り返しお伝えしたとところ、トップが話す内容が変わってきました。「あなたたちがそれだけやってくれたから、私たちも会社の仕組みを変えるし、お客様も説得する」と言って、建設コンサルティング業界の協定を作り、国交省への提案を行ったんです。
その行動を見た現場が意気に感じて、「自分たちも地味な取り組みだけじゃなくて、お客様を巻き込んで大きなことをやらないといけない」と言い、取り組みがどんどん拡大していったんです。歯車がかみ合えば、全社的な展開の推進力になるというのを実感しました。藤井さんがそういうところを考えてくださっているのは素晴らしいと思います。
藤井：仕組みという意味では、私どもの評価基準の中に生産性のポイントは入っていないですが、これからどのような形でそういった視点を入れていくかも考える必要があると思っています。
小室：特に所属長の評価に入れることが重要です。というのも、仕事が属人化している原因を見ていくと、たいていは管理職が特定のA君やB君ばかりに仕事を振っている状況があります。やる気のある育児中のCさんやDさんには全然本格的な仕事を振らずに、いつでも残業を頼めるA君とB君にお願いしている。だからA君とB君は、自分の意思とは無関係に労働時間が増えてしまう構造になっています。その構造を放置したまま、生産性評価を導入してA君とB君の評価を下げると可哀想なんですね。ですから、所属長が仕事を属人化させず、平準化して、チームの時間当たりの生産性を高めているかどうかを評価することが非常に重要だと思います。
◎会社の外に出て学ぶことの重要性
小室：川原さんにも、講演のご感想とポイントについてお聞きしたいと思います。
川原：2021年から5年の中長期計画に取り組む中で、いろいろな戦略があり、働き方改革は唯一ボトムアップの活動となっています。それに関して、今日のご講演の中では新しいマネジメントの1つとして、若手の成長をマネジメントがきちんとフィードバックすることで実感できる環境を作り、離職を防止するというお話がありました。こういう手法で若手を育成しないと10年後、20年後はないと痛感しました。
当社でも、成長面談やスキル面談を実施しており、エンジニアのスキル表に基づいて「ここが弱いから、このジョブをやってもらおう」「いえ、こっちをやらせてください」といったやり取りを毎年行っています。その意味では曲がりなりにもフィードバックは行っているのですが、社内での育成にこだわりすぎていて、「社外に積極的に出て学ぶことを推奨する」というのが全然できていないと感じました。
藤井さんとも「道場稽古だけしていてもダメ。他流試合をしなければ」という話をしています。社外で学ばないとイノベーションにはつながらないし、そこを目標に取り組まなければと、焦っているところです。
小室：生産性を向上して短い時間でできるようになると、「その浮いた時間に、さらにこの業務ができるじゃないか」と詰めていくパターンに陥りがちです。こうなると、生産性が向上しただけ労働強化になり、社員は苦しくなっていきますし、業績にもつながりません。
圧縮して浮いた分の時間は、いったん本人のライフに返してください。まずは、それぞれの家庭内で家庭責任を果たしていただき、「あなた、もうその会社辞めたら」「会社と心中したら」みたいに言われている状況を解決する。つまり、止血をすることが先です。それがきちんとできた上で、面談などの場で「あなたはここまでいける人だから、ここを目標にスキルアップしていったらいいんじゃないか。あなたへの期待に対して、不足しているスキルはこれだよ」のように、期待と不足スキルを長期スパンで伝えてあげる。そうすると、「じゃあ、あの資格を取ろうかな」「こういうコミュニティに出て、他流試合をしてこよう」という意欲が湧くようになります。そうやって社外で学ぶことでイノベーションが生まれ、切り詰めた時間に仕事をするよりも、会社には何十倍のものが返ってくるんですよね。
川原：今までは、人数が変わらずに業績が上がっている状況について、「だから、これだけ能力があるということだよ」「もっといけるよ」みたいに話していたんですけど、そろそろ違う方法を取らないといけません。エンジニアリング業界とは無関係な技術分野などをいろいろ学ぶことも重要だと感じています。
小室：「自分と同世代がもうここまでの仕事をしているのか」と知り、焦りを感じたり刺激を受けたりすることが成長欲求にもなります。
川原：おそらく外で学ぶほうが、社内で長時間残業をやるより精神的には辛いかもしれないと思うんです。
小室：おっしゃる通りです。一定の期間にわたって社内だけで過ごした人は、自分の名刺で偉い顔ができるところ以外には行きたくなくなり、狭い世界をぐるぐるし始めてしまうわけです。会社の将来を考えると、社員が名刺の通用しないところに出ていける状態になることが非常に重要だと思います。
◎生産性向上の先にあるもの
小室：川原さんからイノベーションへの言及がありましたが、生産性を上げることの先にある働き方やイノベーションについて、藤井さんはどのようにお考えでしょうか。
藤井：前前社長が話していて、私もその通りだと思っているのは「顧客の1歩前ぐらいからの提案がベスト」ということです。一般的にEPCというと、仕様を決めて工場を建設することですが、私どもはプロセスオーナーとチーム一体で開発から取り組み、設備を引き渡した後もプラントの運転データやメンテ履歴、トラブルのデータも共有しながら安定操業や性能向上を行うアプローチが個々のエンジニアのDNAとして受け継がれています。外部のお客様の立場で、お客様の目的に合う設備が何であるかを考え、それを提供するだけでなく、さらに一歩踏み込んでいくアプローチのことを「ユーザーズエンジニアリング」と呼んでいて、このアプローチが価値の源泉であると思っています。このアプローチを実践するためには、日頃からお客様の課題やニーズを洞察しながら準備をしていくことが求められます。そういった働き方につなげていくのが一番望ましいと思います。
小室：以前、東芝さんからお聞きして印象的だったのが、育休取得後のエンジニアのコミュニケーション力がとても良くなっていて、顧客の話を聞けるようになったというお話です。「帰る時間が早いのに、お客様からの信頼も高くなったのはどうして？」と、最初は不思議に思っていました。当時の人事は男性ばかりで、理由がわからないままだったのですが、後から人事に来た育児女性が「育児をすれば聞く力が養われるからですよ」と指摘したことで、そうだったのかと気づいたそうです。
育児中は「どうしてパンツを履いてくれないの？」「どうして保育園に行きたくないのかな？」などと、子どもの話を聞いて聞いて、動いてくれるのを待つことの連続ですから、育休を取ると聞く力が非常にトレーニングされるんです。私はそれを「ワーク・ライフシナジー」と呼んでいます。かつては確かな技術力でいいものを作って納品すればいい仕事が成立していたわけですが、今はその前後にたくさんのコミュニケーションが発生し、コミュニケーションの取り方によって同じものでも値付けが何十倍にもなったり、一緒にお仕事できる期間が変わったりということが起きる時代です。コミュニケーション力が付加価値になるというのは、業界を問わずあらゆる会社に共通していますから、男性育休はまさにワーク・ライフシナジーだと思います。そういう意味でコミュニケーション力を養って復帰してきていたのは育児女性だったんです。ですから、育児女性がマネジメントしているチームでは、残業が非常に少なかったり、メンタル疾患の発生率が少なかったりすることが起きています。
今の藤井さんのお話を伺っていて、これまで御社が強みとしてきたDNAにさらに磨きをかけることが付加価値につながるのではないかと思いました。
藤井：今日の小室さんの講演でもう1つ衝撃だったのは、転職サイトで最も検索されているタグは「男性育休取得実績あり」という話です。やはり入社したいと思われる会社になるためには、そこをフォローしなければなりません。
小室：平均残業時間についても、学生は20時間以下の企業にしかエントリーシートを出さないので、20時間を切っていることも非常に重要です。
藤井：平均残業時間については10時間前後ぐらいになっています(※)。幸いなことに、今は会社として非常によい状況が続いていて、売り上げで見ると昨年の2割増しぐらいになりそうです。そこで、業務負荷がどのくらい各自に影響を及ぼしているかを確認しようと考えています。感覚的には昨年と今年で変化がないように感じていますが、「なぜ業績が上がったのか」をきちんと解析した上で、より効率的な仕事ができて負荷が下がるような働き方を見つけていきたいと考えています。
（※）平均残業時間は所定外労働時間（総労働時間から所定労働時間を引いた時間）の全従業員の平均値で、他社と同じ計算方法です。
◎取り組みを全社に拡大するために
小室：川原さんは働き方改革の全社展開を牽引されているお立場ですが、ここまでの2年間をどのように評価されているのか、ここからさらにどう進めようとお考えでしょうか。
川原：21年、22年は代表的なボトムアップ活動という形で取り組みました。当時はモデルチームで先行することに注力するあまり、関わっていない人たちにとって他人事だったのは否めません。そこで23年度は当事者意識を持って全社的に広げることを目指し、藤井さんの提言もあって、自由度を高くして取り組むことにしました。その中では、日常業務のいろいろな無駄や不合理を自分たちで発見して解消し、生産性と働きがいの両方を向上させることが重要だと考え、キックオフ時には強調してお話ししました。
藤井：「自由」というところがピックアップされていますが、私が皆さんにお話しているのは経営として働き方に取り組むということです。中期計画における25年のターゲットに向け、より加速・推進し、全社展開していく。まず、このことを明言した上で、やり方については、それぞれのやり方で取り組んでいってほしいとお伝えしました。まずは定量的な成果は問わないから、自分たちが課題だと思うことに対して自由に取り組んでほしい。本社でも各事業所でもそういったお話を繰り返してきたので、意図は伝わっていると思います。
小室：藤井さんのおっしゃった点は本当に重要な点であり、私たちのコンサルが全社展開するときに徹底するポイントも同じです。カエル会議や朝夜メールはすでに3000社で効果が出ているので、そこは全社的にやっていただくわけですが、カエル会議を通して出てきた課題はチームごとに全然違っていますし、そこからどう取り組むかは自由です。自分たちのチーム固有の課題を自分たちで解決できたという自己効力感を持てば、それがスモールサクセスとなり、「チームの課題解決ができたんだから、お客様との課題解決についても、お客様に話してみよう」ということになります。
そこで先行するチームの役割は、何も業績が落ちなかったことを証明するところにあります。働き方を変えるのが怖いのは、「業績が落ちるんじゃないか」と不安に思うからです。ですから、先行したチームの業績が落ちないことで不安が払拭されますし、取り組んだチームが褒められていて羨ましいという気持ちが「自分たちもやってみたい」という推進力となります。他企業の事例を何個聞いても「あそこは条件が違うから」で終わってしまいますが、社内に事例ができれば、全社展開が一気に進むわけです。
藤井さんがおっしゃったように、会社として向かう方向性だけはブレずに統一しながら、個別の取り組みは自発的に行うということを伝えていただければ、正しい形で広まっていくのではないかと思いました。私たちも、それを最大に加速するための支援をしていきたいと思います。
◎ライフを振り返って思うこと
小室：ではここで視点を変えて、お2人の今までの働き方やワーク・ライフバランスを振り返ってお話を伺いたいと思います。
藤井：基本的には小室さんの言われる人口ボーナス山の働き方でした。当社は工場のあるところに出先があって、各地を異動しながらキャリアアップしていくことが多いですが、私の場合は少し変わっています。最初の配属は工場で、そこから転勤で本社に来て以降、場所としてはずっと本社なんです。場所異動がないというのは比較的珍しく、単身赴任経験がないというのも珍しいタイプ。ただ、30代の前半に海外赴任をしていて、その後10年くらいは海外出張が多く、家を空ける機会が長かったですから、妻にはいろいろ負担を掛けていたと思います。
小室：やっていた自負のある家事・育児などはありますか。
藤井：家族との時間が取れる限りにおいては、子どもを含めた家庭を大切にしてきたという思いはあります。例えば子どもが小学1年のとき、近所の少年野球チームに見学に行ったら「手伝ってくれる若いお父さんがいない」と言われ、素人ながら6年間コーチ役を務めました。ですから、自分なりにやっていたつもりですが、実は昨日妻にそんな話をしたところ、「それはあなたが好きでやってたんです」と言われてしまいまして……。
小室：6年間コーチをされたというのは、素晴らしいです。自信を持って言われたほうがいいと思いますよ。そんなご経験も踏まえ、今育児をしている世代の皆さんには、どんなふうに過ごしていただきたいと思われますか。
藤井：やはり私生活、家族との関係性は直接的にメンタルに影響しますし、結果としてパフォーマンスにも影響するのは間違いありません。言うまでもなくワーク・ライフバランスが非常に大事であり、それがうまくできるような環境を会社として提供すべきだし、そういう認識に立つべきだと思います。
また、今日の小室さんのお話を聞いて、自分の目線で物事を考えないほうがいいと、改めて思いました。私は2023年4月に社長になり、これまでランチ会を15回ほど行ってきましたが、若い人に自由に発言してもらうと、自分では気づかないような視点からの意見をたくさん聞くことができます。今はライフスタイルも多様化していますし、価値観も時代とともに変化しています。特に働き方について判断をするときには、自分の価値観ではなく、実務をしている皆さんの目線が生きるような形にすることが最も重要だと感じています。
小室：川原さんにも、ライフのお話をお伺いできればと思います。
川原：先日、エンジニアリング業界の魅力について、学生を相手に講演する機会があったのですが、ワーク・ライフバランスについて一言も触れていなかったな、と今になって反省しています。学生には「転勤、転勤、転勤、どこかで海外赴任」といった具合に、いろいろジョブホップをしながらスキルを磨いていったという話をしたんです。私は元々保全の仕事をしていたので、夜中でも休みの日でも、呼び出しがあれば出向くような働き方をしていました。それが当たり前の生活になってしまっていたので、妻には感謝してもしきれません。
小室：講演を聞いた学生の中には「あれっ」と思われた方がいたかもしれませんね。大成建設さんで研修をしたとき、「転勤が多くてライフの展望が見えないです。どうしたらいいでしょうか」という事前質問をいただいたことがありました。当日、「このご質問をされた方は、どなたですか？」と尋ねたところ、てっきり質問者は女性だと思っていたら最前列に座っていた入社2年目の男性が手を挙げたんです。今は、能力が高くてやる気がある人たちが「転勤でライフプランが立てられない」ということについて、就職先を悩むくらいに非常に重視している時代です。
これは、ビジネスモデルそのものをどうするかという問題とも関わっていますが、テレワークなどの手段を活用しながら、いろいろなトライアルができますので、そういったところもぜひサポートできればと思います。
◎トップからのメッセージ
小室：最後に、社員の皆さんにメッセージをお願いいたします。
藤井：働き方改革については、最初の2年間はモデル8チーム・約70名で、今年は自主参加35チーム・約300名で取り組んでいます。まだ全社全員が取り組む形になっていませんが、ぜひ全社を巻き込んで、文化にまで定着するように進めたいと考えています。私が理想とするのは、多様な人が上下なく自由活達に意見交換を行い、ワクワクするような仕事をしている職場です。ぜひ働き方改革を通して、そんな理想の実現につなげたいと思います。
川原：日常業務の不合理を見つけて、当事者意識を持って解決する。このスキルは会社にとってイノベーションの源泉にもなるし、個人にとっても自分で人生設計をしていく力につながるはずです。会社だけでなく、皆さんにとってもいい活動だと思うので、ぜひこれを進めていきましょう。もちろん外的要因など、すぐに解決できないことも多いですが、私たちもいろいろな手段を考えますので、あきらめずに取り組んでいただきたいと思います。トップも想いは同じですから、何かあったときには気軽に相談してください。
小室：「しょうがない」であきらめることは自己効力感を下げて、日々の仕事をつまらないものにしていきます。逆に、不合理を解決することは個々人のモチベーションをアップします。自分たちの力で不合理を解決していけば、自己効力感も上がり、プレゼンテーションスキルも上がり、ライフでの学びも得られ、日常的にあきらめなくなる雰囲気ができてくるはずです。藤井さんがおっしゃったように、全社員の皆さんが参加している状態を早急に作っていけるよう、一緒に取り組んでいけたらと思いました。今日は、いろいろとお話をお聞かせいただき、ありがとうございました。
