Case Study

新菱冷熱工業株式会社様

「長時間労働が当たり前」の建設業界で、いち早く改革に着手!
若手からベテランまでが自ら問題に気づいて改革に向けて行動し、業界にも働きかけ

新菱冷熱工業株式会社(従業員数2,193名)は、大型の商業施設やホテル、医療施設、空港などの建設に不可欠な空調、給排水、電気設備といったさまざまな設備の設計・施工を行い、快適な環境を提供する企業です。建物の中で人々が活動するのにふさわしい「環境」を整え、維持するのが事業の柱ですから、建物完成後も重要な業務が続きます。“さわやかな世界をつくる”という経営ビジョンのもと、より快適な労働環境、心地よい生活環境、信頼性の高い生産環境を目指す同社らしく、「長時間労働が当たり前」と思われがちな業界において、いち早く働き方改革に取り組んでいます。

建設業界において「働き方改革を実行するのは難しい」といわれる理由とは?

建設業はいつの時代にも重要な役割を担ってきました。しかし、大型施設の施工となれば、ダイナミックな印象がある反面、実際の現場には「暑い・寒い・きつい」といったハードな労働環境がイメージされるせいか、建設業に従事したいという若者は減少傾向にあります。重要な業務でありながら、現在の建設業界は高齢化が進み、次世代の担い手が不足しているのです。

建設業全体のイメージを向上させ、良質な人材を確保するには長時間労働の是正が大きなカギなのですが、状況はなかなか改善されない・・・。その背景には現在の労働基準法も影響しています。というのも、2018年現在、建設業は「36協定」※による時間外労働上限規制の適用除外業種となっているのです。
※「36協定」=正式名称は「時間外・休日労働に関する協定届」・・・法定の労働時間を超えて労働(法定時間外労働)させる場合、または、法定の休日に労働(法定休日労働)させる場合には、あらかじめ労使で書面による協定を締結し、これを所轄労働基準監督署長に届け出ることが必要です。この協定のことを、労働基準法第36条に規定されていることから、通称「36協定」といいます。

2020年の東京オリンピックに向けて建設需要は増えているにも関わらず人手は不足している。この状態は、安全な労働環境が保てない事態を引き起こすことさえあり、働く環境の改善は緊急の課題といえます。

大型案件をいくつも手がける同社ですから、建設現場の繁忙は容易に想像できます。しかも実際の建設現場では複数の会社が連携して工事を進めていくもの。1社の工事が遅れてしまうと他の工事も遅れ、「連帯」で工事が進むため、土曜も稼動する現場が多いのです。そのため、「1社だけでは労働時間を調整できない。建設業の働き方改革は簡単ではない」といわれてきました。

そうした働き方の現状に強い危機感を持ち、改革に向けていち早く踏み出したのが、今回ご紹介する事例なのです。

改革に懐疑的だった経営層を「働き方改革」へと向かわせた小室淑恵の講演会

社内に「働き方改革担当役員」を設け、ノー残業デーの取り組みなどを開始したのは2016年4月のこと。そして同年9月には、経営層71名を集めた講演会に講師として弊社代表・小室淑恵が招かれました。

※弊社がご提供する「講演」についてはこちらをご覧ください。

実はこの講演前に、「働き方改革にはまだまだ懐疑的な声が多い。コンサルティングを正式に依頼できるかどうかは、小室さんが経営層を説得できるかどうかにかかっているからね」と言われていました。小室も、いつも以上に身の引き締まる思いで臨んだのです。

数日後、「講演を聴いて経営層の議論が白熱しました。働き方改革に社内の注目が集まってきています。ぜひ、コンサルティングをお願いします」と正式に依頼をいただくことになりました。とはいえ、大変なのはここからです。

社内では「建設業界で働き方改革が行えるのか。うちだけが改革だなんて言っても、どうにもならない。できるわけがない」といった懐疑的な声も依然としてありました。実は以前にも、ノー残業デーを導入しようとしたが定着しなかったという背景があったそうです。

最初から現場を巻き込み、気鋭のメンバーで改革を遂行した「会社の本気度」

そんな中、いよいよ本格的な働き方改革「働き方さわやかProject」が立ち上がりました。通称「さわP」です。

働き方さわやかProjectの推進体制と3つのPDCAサイクル

コンサルティングは現在の働き方を把握することからスタートしました。まず、全社員に「働き方」に関するアンケートを行い、組織診断を実施。浮かび上がってきたのは、現場の各社連帯構造による長時間労働の状況と、技術的に追いつこうとする若い世代の労働時間が長くなりがちな傾向でした。

次に、働き方改革にチャンレンジするトライアルチームの編成を検討していきました。通常、技術(現場)は事業の中核となるからこそ繁忙を考慮され、「現場は難しいから外そう」とトライアルチームを設けないことが多いのですが、「現場」を大事にする同社らしく、「技術(現場)」「設計」「営業」の部署からそれぞれ2チーム、バックオフィスの中核となる総務部門から1チームの計7チームを選出。技術チームには、各現場のリーダー(現場代理人)が集まり、改革に積極的でポジティブなリーダーやメンバーのいるチームが選ばれました。

また、プロジェクトを進めていく事務局機能を、組織を代表する気鋭のメンバーに担ってもらうことにしたのも同社の本気度を表しています。「さわP12」と呼ばれる12名のリーダーが、7つのトライアルチームとともに働き方改革を進めながら、組織横断的な課題を抽出し、解決策を会社に提案していく仕組みを作ったのです。

時間を圧縮するだけでなく「仕事の質を上げるための議論」へと自ら到達した意義

2017年3月のキックオフでは、トライアルチームのメンバー全員に再度、小室による講演を実施。会社の本気度を伝え、やる気を高めてもらいました。

働き方改革担当役員の阿部靖則常務執行役員(当時)は「社員の皆さんの不満ややるせなさ、猜疑心みたいなものを全部拾って、その解決にメスを入れないことには働き方改革は進まない。どうせできないと思考を停止させず、一緒に改革しましょう」と語り、メンバーを勇気づけました。

トライアルチームは、2週間に一度実施する“カエル会議”でそれぞれが抱える課題を共有。月に一度、メンバーが集まる定例会(コンサルタント同席)でも情報を共有しながら議論を重ねていきました。

その頃の“カエル会議”では、「働き方改革といっても何から始めたらよいのか」という戸惑いがメンバーにあり、「こんなことやっても意味がない。この時間に仕事をさせてほしい」という意見も出ていて、「やらされ感」「あきらめ」などメンバーの温度差が感じられました。

それでもリーダーがあきらめずに目標を掲げ、その達成に向けて何から始めようかと議論を続けました。その結果、見えてきたのは「業務効率化」と「スキルアップ」の必要性です。特に若い世代がスキルアップを強く望んでおり、「技術力を高めれば、仕事が速くなる」「もっといい仕事がしたい」という声が上がり、仕事時間を圧縮するだけではなく、仕事の質を上げていくための議論へと深まっていきました。

それは、働き方改革の定石ともいえる目標に思えるかもしれません。しかし当たり前の課題であっても、誰かに指摘されて取り組むのと、自分たちで考え、気づいたうえで、難しさを熟知しながらも勇気を持って取り組むのとでは、大きな違いがあります。トライアルチームは、自分たちの力で「業務効率化」「スキルアップ」の目標を掲げたのです。

現場・営業・総務の各グループで時間管理を見直し、残業は大幅に削減&業務効率もUP!

時間の使い方を棚卸ししてみると、多くのトライアルチームで、突発業務の発生によりスケジュール管理が困難になっている現状が浮き彫りになりました。そこで、朝・夜メールやスケジューラーを活用し、計画と結果を比較しながら無駄をなくし、平準化を図っていきました。

その結果、開始当初は1カ月の業務計画と実際にかかった時間との差が37時間もあった設計のメンバーが、半年後には7時間にまで減少し、ほぼ計画通りの業務ができるように変わったのです。 現場でも開始当初と6カ月後の平均帰社時間を比較したところ、メンバー6名合計で1日あたり1時間43分、残業時間が短くなりました。1カ月換算で約34時間の残業が削減されたのです。チームで仕事分類ボードを作成し、各メンバーの仕事内容を書き出して仕事を“見える化”したことで、仕事がバランスよく振り分けられ、効果を発揮しました。振り分けの見直しは、一部のメンバーに頼るマネジメントからの脱却にもなりました。 外出の多い営業チームは、出先での待ち時間や移動中にモバイルPC・携帯電話を有効活用して事務処理を進め、事務所に戻らずに作業ができるようにしたほか、お客様から資料や見積もり依頼があったときもタイムリーに対応できる体制を整えました。また、本社と現場をつないだテレビ会議システムを活用し、現場・営業・設計が同じ場所に集まることなく打ち合わせができるようにしたことで、移動時間が大幅に削減され、出席者の調整に時間を取られる状況も改善しました。

総務チームは社内の問い合わせを効率化するためにFAQデータベース(よくある質問に対する回答を掲載したデータベース)を作成し、全社にリリース。問い合わせに対する時間を削減し、社内業務の効率改善に寄与しました。

スキルアップして生産性を高めたい! 若手メンバーの発想から発展した数々のアイデア

現場や設計など技術系のチームでは、若手のメンバーから「業務効率化のためにスキルアップしたい」という声が多く出ました。自分たち若手がもっと仕事ができるようになれば、さらに生産性は上がると言うのです。

最初に実施した「組織診断」の結果でも、技術的に追いつこうとする若い世代の労働時間がより長くなってしまう傾向が見られました。「現状を改善するには積極的に勉強し、技術力を身につけて、忙しい現場代理人をサポートできるようになるしかない」。これが、若手メンバーが考えた答えだったのです。

そこから、数多くのスキルアップアイデアが出ました。たとえば、各自が自分に足りないスキルを“見える化”してチーム内で共有する、ベテランの知識を継承するために勉強会やOJTの機会を増やす、などです。中でも特筆すべきは、スケジューラーを活用し、日々の業務の中に「スキルアップタイム」を導入した点です。1人あたり週1.7時間をスキルアップに充てられるようになり、身につけたスキルを普段の業務に活用することで、技術力向上を図りました。

さらに、若手の中に日々の業務で学んだことをまとめるノート術に優れたメンバーがいることもわかり、学ぶプロセスを共有することで取り組みは加速しました。

“カエル会議”でスキルアップタイムの成果について確認したところ、仕事の量や質が向上したことに加えて、職場環境やモチベーションの向上なども挙げられました。そして、仕事に対する満足度は74%まで高まりました。

若手の真摯な考えを知り、育成方法に戸惑っていたベテランにも大きな変化が!

一方ベテラン層には「技術は先輩の背中を見て覚えるもの」という意識が強く、具体的な若手の育成方法が分からないという状況が見られました。もしくは「いろいろと教えたいのだが、若手が聞いてこないから・・・」という声もあり、事務局である「さわP12」が「若手の意見を聞く会」を開催しました。そこで出てきたのは、ベテランのメンバーと同じように会社に貢献したい、モノづくりで活躍したいという若手からの真摯な声だったのです。

さらに、若手からベテランへの要望も出てきました。スピード感を持って成長したいし、仕事に貢献したいからこそ「見て覚えろ」だけではなく「指導」もしてほしい、と。こうした声を聞いたトライアルチームのリーダーたちは、ベテランと若手が目指す方向性は一緒だったことに安心するとともに、育成の「やり方」に問題があったのだと改めて認識したのです。

若手からベテラン層に向けては、「ほうれんそうのおひたし」という要望も上がりました。いわゆる「ほうれんそう=報告・連絡・相談」はもちろん実施します。が、その上で、「(お)怒らないで・(ひ)否定しないで・(た)助けて・(し)指導して」というものです。これは、部内の全体会議で発表され、今や部内全体に広まっています。

それまで「コミュニケーションは取れている。育成もしている」と思っていたものの、スピード感の増すビジネス環境にあっては従来の踏襲だけでは不十分だった、まだまだ改善できる余地があった、と気づいたのです。それも、カエル会議の効果といえます。

いつでも気軽に相談できる環境を整えて、非効率な時間をなくしていく

もっと効果的なコミュニケーションを取るため、朝メールのコメント欄を使って気軽に相談できる雰囲気を作りました。「仕事で不明な点があれば遠慮せず、すぐにいつでも聞くこと」とリーダーが宣言した現場もありました。困って問題を抱えている時間は非効率でもったいない。そう考えての「すぐ聞いて宣言」です。

こうした取り組みで、「上司や先輩は忙しそうだから、なかなか聞けない」「今さら恥ずかしくて聞けない」「こんなことを言ったら怒られるかも」「言わなくてもわかるだろう」「若手は何を考えているのか分からない」といったコミュニケーションの課題を乗り越えることができたのです。

若手が気軽に質問でき、ベテランが答える・伝える環境ができあがったことで、若手の発言や意見自体が増えたのも好ましい変化といえるでしょう。

働き方改革とは、長時間労働の改善だけではなく、なりたい姿を実現する取り組みである!

「働き方さわやかProject」は、常態的な長時間労働の改善を念頭にスタートしました。しかし実際に開始してみると、時間短縮・効率化だけでなく、やりがいや満足度、技術力やチームワークの向上といった自主的な目標が数多く上がってきました。働き方改革は、長時間労働の改善だけではなく「自分たちのなりたい姿」を実現する取り組みなのだと気づいたのです。

トライアルチームの活動が進むとともに、事務局「さわP12」のリーダーたちの話し合いは本質的になっていきました。会社の強みである誠実さ、まじめさ、確かな技術、行動力、創造力、そうしたものを最大限発揮するために、新菱冷熱の働き方を今一度、議論していったのです。

限られた時間で最大の成果を出すことはもちろん、やりがいを感じながら成長し続けることも目指すべき姿。そして、風通しの良い職場でありたい──働き方改革の意義は、どんどん厚みを増していきました。

プロジェクトと並行して、会社では半日単位での有休取得、有休積立制度の適用拡大、キャリア採用の推進といった柔軟な働き方を支援する制度の導入も推進していきます。その結果、ノー残業デーモデル現場142カ所におけるノー残業デーの実施率は97%に到達しました。

さらに、それまでなかなか減少することのなかった全社の残業時間も3.3%減。有給休暇取得率も、全社で前年比プラス3.7ポイント上昇の60.0%になりました。

10月に開催したトライアルチームの取り組み報告会では、メンバーから「この取り組みを社内に広めていきたい」という声が上がりました。自主的に部内で展開を開始したというリーダーも出てきました。さらには「働き方をもっと良くするために、業務改革を進めてほしい」と会社への提言を出すに至っています。

プロジェクト開始当初は「こんな取り組みは無駄」という声が上がっていましたが、たった数カ月で大きく意識が変わったのです。

自社での取り組みだけに終わらず、業界全体への働きかけにも波及する大きな流れへ

同社の取り組みで印象的なのが、「業界への働きかけ」も強く意識しているところです。トライアルチームの成果は確実に現れていましたが、複数社の「連帯」で取り組む大きな現場では、1社での改善に限界があることもわかってきました。

ある現場では、リーダーが「この現場は働き方改革に本気で取り組む!」と宣言し、情報共有、現場のコミュニケーション改善と、繁忙期に備えてできる限り業務の前倒しを行うなどの工夫をしていましたが、急な仕様変更や工事工程の再調整といった大きな繁忙の波に呑まれ、計画通りに進まない、と悔しい思いをしたのです。

これもプロジェクトの結果の一つです。よい成果だけを報告しても、きれいごとで終わります。現場のトライアルチームでは、うまくいかなかった事例も発信していこう、という意見が出ました。

2017年9月には、建設業界の複数の団体が集まり、建設業の働き方改革をめぐって初の意見交換が行われました。業界全体で働き方改革に対応する動きが加速しています。今後、予定されている法改正では5年間の猶予が設けられるものの、建設業でも「法律による上限が罰則付きで設けられる」ことになります。適用除外でなくなるインパクトは大きく、週休2日制の徹底や長時間労働の是正に、業界全体が動き始めています。

こうした業界の動きに呼応し、新菱冷熱工業株式会社はトライアルチームから出た現場改善への意見を吸い上げ、業界団体への意見申し入れを行いました。トライアルチームの取り組みが会社全体の業務改善に発展する。そしてその取り組みを建設業界にも届け、広げていきたい──さわやかで風通しのよい職場を本気で作りたいというマインドは確実に浸透し、実を結びつつあります。

新菱冷熱工業株式会社の成功ポイント3
  • リーダーが本気を示し、カエル会議で意識改革
  • スキルアップとコミュニケーションの活性化を実現
  • 働き方をもっと良くするために、100人を超えるメンバーの意見を会社に提言

※こちらの事例は、弊社代表 小室淑恵の著書『働き方改革 生産性とモチベーションが上がる事例20社』からまとめ直したものです。
※文中でご紹介している弊社の「講演」についてはこちらをご覧ください。

担当コンサルタント

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