Case Study

日本郵便株式会社様

社員の生産性・満足度向上を目指して働き方改革を推進。
事務局によるモデル局リーダーインタビューで見えてくることとは?

社員数約20万人、郵便局約2万局を有し、日本最大級の物流ネットワークを誇る日本郵便株式会社では、社員の生産性向上・満足度向上を目指し、働き方改革を進めています。2016年、私たちにご相談をいただき、横山社長と弊社小室との対談を実施。それを皮切りに、1期目はモデル局3局のコンサルティング(関東)、2期目は5局のコンサルティング(東北・近畿)などを進めています。今回、日本郵便株式会社の事務局様が、1期目モデル局のリーダーにインタビューを実施されました。弊社サイトでも、川崎大師郵便局と豊島郵便局リーダーへのインタビューを紹介します。

川崎大師局インタビュー | 豊島局インタビュー

「働き方見直し」に取り組み始めた郵便局(川崎大師局インタビュー)

川崎大師郵便局 局長 小野沢 剛さん
   同    課長 大川戸 紀子さん
(聞き手)日本郵便㈱ ダイバーシティ推進室 課長 谷合美恵さん

日本郵便では、働き方見直しの一環として、二〇一七年七月からモデル局を設定して仕事の仕方見直しによる生産性向上の取組を開始しました。「現状把握」「課題抽出」「課題解決の話合い」「解決策実施」の四つのステップで見直していきます。今回からは、モデル局チームの取組を紹介します。

面倒くさいことをやらされるのかな

谷合 川崎大師郵便局は、仕事の仕方の見直しのモデル局として支社から選ばれました。この取組は課題も解決策も自分たちで決めて実施します。川崎大師局ではどのような課題を設定されたのですか。

小野沢 社員さんからは「超過勤務が多い」という話を以前から聞いていましたから、私としては超勤を減らすような取組をしたいと考えていました。でも、当初、社員さんの反応はちょっと違っていました。

大川戸 今は、要員が足りていないので大変忙しいのです。そんな状態でしたので、仕事の仕方の見直しと言われても、私などは「面倒くさいことをやらされるのかな(笑)」と思いました。

小野沢 世間で働き方の見直しということが叫ばれている中で、他局と比べて当局の超過勤務が多いというのは何とかしないと、と思っていました。それで私は、他局の先陣を切って超勤を減らしていって早く帰れるのだったら、皆さんにとってもいいことではないか、と社員さんに話をしました。

どうやったら超勤を減らせるのか

大川戸 実は私も、この局に来た当時から超勤は確かに多いと思っていました。ただ、何をどうやったら減らせるのかが分からなかったのです。
人数が少ないこともあって、忙しい時期には、仕事が遅くまで掛かるのです。午後五時に窓口を閉めてから日締めの処理に取りかかり、それを全部やるとなると、どうしても時間が掛かってしまうことが多かったのです。
一日の仕事を効率よくこなす何らかの工夫を見つけないとダメだ、と思ってはいたのですが、日々の忙しさを乗り切るので精一杯でした。

小野沢 当局のいいところは、雰囲気が本当に和気あいあいとしていて、ギスギスしていないことだと思っています。
そうしたいい点をもう少し前面に出して、もっときれいで明るい郵便局になって、お客さまから「○○さん、いるの」と親しく声を掛けていただけるような、地域に根ざした郵便局になりたいのです。忙しくて事務処理だけで終わってしまうのではなく、お客さまと少し会話ができるような関係を作っていけるようにしたいと思っています。
しかしそのためには、私たち自身の気持ちに余裕がないといけません。ですから、仕事の効率を高め、超勤時間を削減することを課題に決めたのです。

まず数字をつくって意識づけ

谷合 具体的には、どのように超勤時間の削減を進めていかれたのですか。

小野沢 それまでも超勤時間は数字で把握していたのですが、七月からはより明確に「七月はこれだけ超勤しました」「八月はこれだけ超勤しました」というように、社員さんに毎月数字として大きく示していきました。つまり、数字で意識づけするようにしました。

谷合 実際にやってみてどうでしたか。

大川戸 四月が特に多いことがよくわかりました。これはちょっとまずいなと思いました。五月もそこそこ多いのです。

小野沢 七月になって仕事の仕方見直しの取組を始めることになり、第一回の局内会議(カエル会議(※))をしました。「何をしようか」ということになり、改革のターゲットとして「超過勤務の削減」でいこう、とみんなで決めました。
※カエル会議の「カエル」は、定時で帰る、働き方を変える、人生を変えるの三つの意味を込めています。

日締め処理の進行管理をやり始めた

小野沢 日締め処理では、窓口の日締めの担当者と責任者がどういう作業をするかはマニュアルで決まっているのですが、この処理のステップを時間とリンクさせたのです。
その狙いはベテランと中堅、新人の作業時間のばらつきをなくすことでした。ベテランになればなるほど、敢えて表に書き出さなくても、今までの経験に基づき、感覚で今日は比較的早い、遅いがわかります。逆に、新人は自分の作業で手一杯で何時にどこまでやっていれば今日は早いのか遅いのか考える余裕がありません。
そこで、ベテランの大川戸さんにその感覚をスケジュール表として見えるようにしてもらい、個々人の経験則に基づく感覚に頼るのではなく、何時までにこれこれのステップが終わっていたら全体がスムーズに終了するという、途中段階での(仮想)終了時刻を設定したのです。
そうすることで、途中のステップが所定の時間までに終わっているから順調だねとか、逆に時間までにできてないから、少し急がないとダメだと、みんなが分かるようになりました。
このように、仕事の流れの中でみんなが意識して時間管理をするようになってから、超勤も少なくなり早く帰れるようになりました。

やらないと決めてきっぱり帰る

谷合 超勤削減の取組では、どのような意識の変化がありましたか。

大川戸 これまでも、仕事を残して帰ろうと思えば帰れたのですけれども、やはりどうしてもやり残した感があるのと、翌日やその翌日に残ったままの状態のものを見るのが、いやになります。「やらなきゃ」というのが心の中に残っている状態で毎日帰るというのも、つらいものです。
しかし超勤時間が数字で示されていると、「今日はもうやらない」「今日は残って片付ける」と決めることができ、メリハリができますね。だらだらやってしまうとダメです。 

お金をかけずにきれいに

谷合 他に、どのような取組をされましたか。

小野沢 ご覧のように、局舎が古いのです。そこで、社員さんと話をして、お金をかけなくても少しずつきれいにしていこうと決めました。
まずは、窓口でお客さまが文字を書かれる時のマット、机の上に敷くマットですね。これは少しお金をかけて新しいきれいなものに替えました。
また、お客さまロビーで、いろいろなものを貼ったあとに糊がついて汚くなっている部分は、専用の洗剤できれいにして、ある程度のところまでは美しくなったと思います。

大川戸 局舎の美化では、まずお客さまルームからとりかかりました。
お客さまルームの次は社員のバックヤードです。ATMコーナーの奥に小部屋がありましたが、書類置き場のようになっており、書類も、古いものがずっと入っていたりしましたので、この際全部片づけました。

小野沢 そうですね。捨てたり処分したりしたものは結構あります。

大川戸 ちょっと置いておこうととりあえず置いておいたものが、長い間にずっと奥に追いやられて「ああ、こんなのがここにあった」というのが結構あったのです。

谷合 整理整頓をして、事務効率はよくなりましたか。

小野沢 全然違うな、と思います。足の踏み場もなかった小部屋を片づけ、今ではお客さまをお通しできるスペースができました。
窓口が混んでいる時は、お客さまをこのスペースにご案内できますので、窓口が一つ空きます。

谷合 ローカウンターを自分たちで作り出したようなものですね。

小野沢 当局ではATMコーナーの奥にスペースがたまたまあったので、きれいに片づければそのスペースが有効に活用できるのではないかと、社員さんとカエル会議で議論したのです。

大川戸 部会の保険の会議の時にも、「せっかく場所があるんだから、あそこを使ったらどうなの」と他局の人にも言われてみんなで片付けて、お客さま相談に使えるようにしたのです。
ここで商品などを紹介できたりすると、確かに営業はしやすくなりますね。

小野沢 つい先日、投資信託に関心があるお客さまをゆうちょ銀行川崎店に紹介しました。当局でじっくり話を聞きたいということでしたので、そのきれいにしたスペースにお客さまをご案内し、ゆうちょ銀行の社員に投資信託の説明をしてもらいました。その結果、後日、投資信託をご契約いただけました。

上から決めるより皆で話し合うこと

谷合 仕事の仕方の見直し取り組んでみて、何かお気づきの点や、うちでもやってみたいという局へのアドバイスはありますか。

大川戸 皆さん仕事をしながら「こうしたいな」「ああしたいな」と思っているはずです。
けれども、思ってはいてもできずに日々過ごしていることが多いので、このような会議の場があると、「みんな、こう思ってるんだ」というのが分かり合えるし、それをみんなで改善すれば良くなるというのが分かるのですね。
問題点なども、思っているだけではなく言葉にして残せますので、かなり違う のかなと思います。
やはり、上からこうするように、と言われるよりも、みんなで話して決めた方がやる気になります。
ゆうメイトさんも、一緒に働いているんですから会議にできるだけ参加していただいた方がいいと思います。
主婦のベテランだといろいろな意見が聞けるのです。「ここはこうしてもらった方が、お客さんはいいんじゃないの」などということが結構あります。やはり、お客さまから見てということはゆうメイトさんは強いのです。だから、そのような意見を聞くのもいいのかなと思います。

改革では社員への丁寧な説明が必要

谷合 小野沢局長に伺いたいのですが、これまでの取組を振り返ってみて、苦労した点と良かった点はどのようなところですか。

小野沢 やはり最初は、社員さんが「えーっ、何でうちの局が」と思う。そこを局長として丁寧に説明していかなければいけない。これが最初に悩んだところですが、今思えば最も重要な部分ではなかったかと思います。

大川戸 日中の忙しい時間帯に、カエル会議で誰かが抜けてしまうことがあると、どうしても負担が発生するのです。窓口終了後に開催しようにも、仕事を十五分ぐらい早く終わらせなければならず、正直、負担だなとは常に思っているのです。
しかし、この取組をやらなかったら、超過勤務時間の削減も職場の整理整頓も、おそらくなかなか進まなかったのだろうなとも思います。

カエル会議では全員が発言した

小野沢 それぞれの社員さんが考えている問題点の整理方法をコンサルタントの方から教えていただいて、それをやったのが一番良かったと思います。
その方法とは、問題点について各々の意見を付箋に書き、似た意見の付箋をまとめて模造紙に貼っていく方法です。似たものが多ければ、「普段は言わないけど、みんな同じようなことが課題だと思っているのだな」と一目でわかります。
そうすると、カエル会議では、「この課題を優先していこう」と絞り込むことができ、意識統一ができました。これが非常に良かったと思います。
意識を統一するという意味で、やはり会議はすごく有意義です。社員さんの言っていることを上司がきちんと聞くという状態を作った上でスタートを切ることが、一番大切なのではないかと思います。

大川戸 普段だと会議などでも発言しない人が、このカエル会議では発言しました。
カエル会議をするのは、はっきり言ってみんな「面倒くさいな」と思っているのです(笑)。でも、「やらなきゃな」と思う気持ちもあったのです。
よかったことは、局長に(部会等の会議時間を除いた)超勤時間の状況を示していただいたことです。取組開始後、超勤は随分と減っていました。
このように取組の成果が目に見えていると、やはり「やって良かったんだ」と思えるようになってきました。

谷合 始めは、局長さんも社員さんもそれぞれ苦労されましたが、取組の成果が見えてくると良い循環になっているのですね。ありがとうございました。

出典:「通信文化2018年2月号」


「多能化を進めよう」郵便局の仕事の見直し(豊島局インタビュー)

豊島郵便局郵便部 部長 五十嵐浩二さん
同    課長 鈴木久美子さん
同    主任 宮森紗耶葉さん
(聞き手)日本郵便㈱ダイバーシティ推進室  若松忠秀さん

モデル局に選ばれた理由が分からない

若松 今回、貴局(郵便部)は「仕事の仕方見直しプロジェクト」のモデル局(チーム)に選ばれましたが、感想はいかがでしたか。

五十嵐 モデル局だといわれても、どのようにやっていけばいいのかまったく分からないという状況でした。

鈴木 私は、「何でうちの局が選ばれたんだろう」と思いました。

宮森 うちの局のやり方が悪いから、それを改善しましょうということなのかなと思って、ちょっと焦りましたね。

五十嵐 確かに、当局は規模が大きい局ですから、同じ郵便部でも伝達がなかなかうまくいかないところもあるようです。

とりあえず悪い点ばかりを付箋に書いた

五十嵐 仕事の仕方見直しに取り組むに当たっては、まずゴールを何にするか決めようということになりました。
決め方も、社員から意見を出してもらって決めようということにしました。そうでないと、やらされ感が残ってしまいますから。

鈴木 当局の今の状況を考えてみて、いい点、悪い点をいろいろと出していきました。いい点が見つからなくて、悪い点ばかり出て来ましたね。
郵便部ではほとんどの作業がそれぞれの担当者専担になっています。そうしたところを見直すようにしたいと考え、とりあえず悪い点をいろいろと付箋に書いていきました。

宮森 付箋に書いてみますと、思っていたことが視覚化されるといいますか、目に見えてきます。
そうしますと、やはり、今の仕事のやり方には問題点が多いのではないのかなと思いました。

担当者がいないと仕事が進まない

五十嵐 一番大きな問題点は、担務がそれぞれの担当者ごとに細かく分かれているため、その人がいないと仕事が進まないことでした。
逆に言うと、仮にある担当者がいなくても他の者が代わって行えるようにすればいいわけです。
そのためには、仕事の担務の入れ替えですとか、今まで担当していないような担務をやってもらう、というようなことをしないといけないわけで、それに向かって進むことになったのです。

解決法をコンサルタントに聞く

若松 なかなか難しい課題ですね。今回は、外部からコンサルタントの方に入ってもらってプロジェクトを進められたとのことですが、いかがでしたか。

五十嵐 コンサルタントの方にいろいろと教えていただいたのですが、私達は正直最初の頃、「こんなことをやって、本当にうまくいくんだろうか」というような気持ちでした。失礼ですが、郵便のことをご存じない方たちが、どうやって私達の仕事を見直したり変えたりできるのだろうという思いは、確かにありました。

鈴木 もともと私達は、問題を見つけて解決していくというやり方に慣れていませんでした。例えば、どうやって問題をみつけたらいいのか、どうやって解決策を進めたらいいのかなど、やり方がよく分からなかったのです。
今回、コンサルタントの方に方法を教えていただいたことで、そうした点は助かったと思っています。

改善はこれからが本番

若松 テーマが「多能化」ということに決まりましたね。どんな担務でもできる人を増やすということですが。

五十嵐 プロジェクトが進み始めたという感じです。

鈴木 むしろ、これから苦労するのではないかと思います。多能化ということを目標にして、担務の変更をしていって、もしうまく機能しない、前に進まないというのであればそれは問題です。
ですから、これからが本番だと思っています。
それから、このプロジェクトに参加する、みんなの間で、モチベーションに温度差があるのは事実です。経験が長い方は、これまでのやり方でいいという思いもあるようです。

社員が納得することが大事

五十嵐 温度差が多少なりともあるのは承知しています。それはそれで仕方がない部分もあると思います。
しかし、だからといって止まったのでは何の意味もないんです。本当に大変なのはこれからですよね。実際、毎日の業務をしながら新しい担務を覚えたり、教えたり、引き継いだりするのですから。
ただ、進め方は大事です。局長からは、「事務的にやっても絶対うまくいかないぞ」「とにかく社員の気持ちを重視しなさい」というアドバイスをいただきました。それぞれの社員が腹に落ちるというか、ちゃんと納得してもらうことが大事です。それからでないと、進めたり変えたりすることはできないのだと。
一方で、若い社員の中にはスキルを上達させていろいろな担務を覚えていきたい、という人もいます。そこは絶対大事にしたいのです。

一日の仕事の書き出し

若松 「多能化」を目標にしようと決めて、その後は、仕事の仕方の見直しを具体的にどのように進めていったのでしょうか。

五十嵐 まずは、各自が一日どのような仕事をしているのかの洗い出しをしました。書き出してもらったのです。
すると、他の社員について「あ、そんなことまでやっていたの」というようなことも分かりました。

鈴木 お互いに「あの人、何やっているのだろう」と思っていたのですが、他の人の仕事を大まかに知ることができたというのが一番の成果ですね。
人のやっている仕事って意外と分からないものですね。

宮森 自分の仕事が意外と簡単に書けなくて。ですから、自分の仕事といっても他人にうまく説明できないものなのだなと感じました。

五十嵐 やっている本人は、その仕事が当たり前だと思ってやっているのですが、他の人から見ると、「え、何でそんなことをやっているの」とか「それってうちの仕事じゃないの」と思えるものもありました。
こういうチェックを定期的にやるのも大事かなと思ったりしました。

計画をスケジュール化

若松 次のステップでは、どのようにされたのですか。

五十嵐 社員には、他の局でも通用するよう、新しい仕事をいろいろ覚えてほしいのです。そこで、現在どんな仕事をしているのかということのほかに、今後どんな仕事をしたいのか書いてもらいました。
次のステップとしては、新たに仕事を覚えてもらうために、どのようにスケジュール化していくかです。
スケジュールを作って、四月以降、それをきちんと実行していかなければなりません。

鈴木 順序立ててスケジュールどおりに進めていかないとやはり滞りますから。そこは期日を守って、指示されたことはやらないといけないと思っています。

他局の取組も参考になった

若松 先日は、本社で取組の中間発表が行われましたが、それを聞いてみていかがでしたか。

鈴木 自局も発表しましたが、他局の発表も聞きました。同じ取組をしていても、方向が少し違ったり、観点がおもしろかったりするので、それが参考になりました。

五十嵐 例えば青葉局(神奈川県)では、魅力ある管理者・役職者にするためにチームで「余暇の充実」や「業務の共有化」に取り組んでいる。うちの局とは正反対な考えのように見えて、とてもおもしろいというか、何か遊び心を入れてやっているんだなと感じました。本当にいい機会だったと思います。

やるべきことの輪郭が見えてきた

若松 プロジェクトのスタートの頃と比べて、現在の状況はどうですか。

鈴木 最初はぼんやりしていたのですが、段々輪郭がはっきり見えてきたような感覚です。
最初は、目標設定の時点でかなり手探り状態でした。それからメンバーの中にもかなり温度差がありましたし、プロジェクトの方向性が見えていなかったように思います。
しかし、やることが決まり、みんなの気持ちもある程度そろってきて、スケジュールを立てて、あとはゴール目標とか日程的に何をいつから始めるというのが決まったので、輪郭が見えてきたと思います。

宮森 見直しの当事者、該当者になるので、それに対してのプレッシャーを感じています。

五十嵐 四月以降は実施段階になります。せっかくここまではきましたから、中途半端で終わらせたらまったく意味がないという気持ちです。

ポイントは管理者のやる気

若松 プロジェクトを進める上では、上司の姿勢、上司のリードが大事だと思いますが。

鈴木 部長は話しやすいですし、だから物事も進むのだと思います。とっつきにくい方だと、こういうのはなかなか思うようにできないものですね(笑)。

宮森 部長のモチベーションで、かなり左右されると思います。五十嵐部長は新しいことでも全然抵抗なく「やってみようか」という方ですから。

五十嵐 問題のない職場はないです。
社員というよりも、管理者がどうしたいかだと思うんですね。部長だったり局長だったり、結局はその局の管理者がどのようにしていきたいのかという方向性、意気込みだと思います。多少無理をしてでもどのように見直ししていくかということを続けていかないと、よくなっていかないと思います。

どの局でもやっていける社員をつくる

若松 このプロジェクトがうまく軌道に乗るといいですね。

五十嵐 どの社員も、ずっとこの局にいるわけでもありませんので、他の局に配属になったときでもスムーズに仕事ができるようになれば、それが自分達のためになります。それが「多能化」なのですね。

鈴木 どこに行ってもやらないといけない基本の仕事はいくつもあるので、覚えればどこに行ってもできますし、そうなるのであれば本人の強みになります。

宮森 他局に配属になった時に何もできないのではという不安がありましたが、これで少し薄れていくと思います。

働きやすい職場をつくる

五十嵐 その担当者がいないと仕事が進まないという状況も少しずつ解消されるのではと期待しています。
担当者が休みを取りたいと思っても、代わりの人がいないと休みが取りづらい。その社員じゃないと、お客さまなどに対応できないので、どうしても休みの日を変えるといったことになります。
代わりの社員がいれば、もともと予定していた日に休めます。
超過勤務についても同じで、複数の人間が同じ担務をできるようになれば、超過勤務も減ってくると考えています。
社員が、「働きやすい職場だな」と思えて、さらに「自分は成長できているな」と感じることができる。そんな職場を目指したいと思います。

出典:「通信文化2018年3月号」

担当コンサルタント

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